Определение. Модель ускорения процесса изменений САР (The Change Acceleration Processing) – алгоритм внедрения изменений, описывающий семь условий, при помощи которых можно эффективно провести изменения на разных уровнях: от проектного до организационного. Этот инструмент в свое время вдохновил гарвардского профессора Джона Коттера на написание мирового бестселлера «Впереди перемен».
САР включает семь последовательных шагов.
1
Лидерство в изменениях. Заручиться поддержкой руководства, которая будет необходима на всех этапах осуществления изменений.
2
Создание общей потребности. Сотрудники должны понять, что изменения жизненно необходимы. В противном случае есть риск попасть в ловушку карго-культа, когда люди по «соцзаказу» вынуждены изо дня в день исполнять комплекс неких поощряемых действий, не осознавая реальных причин трансформации.
3
Формирование видения. Представить ясный образ будущего, чтобы каждый сотрудник видел, какой станет компания в результате изменений.
4
Мобилизация последователей. Создаем импульс для удовлетворения внутренней потребности и мобилизуем ранних последователей, чтобы они влияли на тех, кто сопротивляется изменениям. Вознаграждаем первые успехи и транслируем результаты усилий «первопроходцев».
5
Закрепление изменений. Извлекаем уроки и корректируем шаги, чтобы добиться успеха. «Переопыление» опытом способствует общей включенности в преобразования.
6
Мониторинг процесса. Устанавливаем критерии успеха и измеряем прогресс, отмечая его благодарностью, если это уместно.
7
Изменение систем и структур. Настраиваем систему поддержки изменения, чтобы компания не вернулась к старым методам и типам поведения. Трансформация невозможна без обновления организационной культуры и устоявшихся методов работы.
Модель ускорения процесса изменений
Эффективность изменения рассчитывается по формуле:
E = Q х А, где:
Q (quality) – качество стратегии изменения,
A (acceptance) – принятие стратегии изменения,
Е (efficiency) – ее эффективность.
Если коэффициент принятия (А) равен нулю, то общая эффективность инициативы (Е) будет нулевой даже при самом высоком качестве стратегии (Q).
История вопроса. В 1989–1990 годах исполнительный директор компании General Electrics (GE) Джек Уэлч в рамках инновационной корпоративной программы Work-Out поручил команде консультантов во главе со Стивом Керром изучить передовой научный и практический опыт управления изменениями и предложить решения для внедрения в деятельность GE. По результатам анализа сотен проектов и деловых инициатив команда Керра разработала модель процесса ускорения изменений САР (The Change Acceleration Processing), в GE именуемая как «кепка» (игра слов, дословный перевод с английского слова «cap»).
Под очевидным влиянием работ Курта Левина и создателей концепции CAP в 1994 году профессор Гарвардского университета Джон Коттер опубликовал в Harvard Business Review статью под названием «Впереди перемен: почему перестройка терпит неудачу» 1, основную мысль которой он впоследствии развил в своей книге2. На опыте сотни компаний Коттер проанализировал основные ошибки руководства при «перестройке» и предложил восьмишаговую процедуру преобразований, которая остается популярной и сегодня.
Восемь шагов управления переменами Джона Коттера
Применение. Хроническая головная боль топ-менеджмента в условиях VUCA-мира – как совместить эффективность в повседневной операционной деятельности с высокой адаптивностью, извлекая выгоду из ситуативных возможностей и уклоняясь от угроз. Модель ускорения процесса изменений CAP может работать как сетевая структура, обеспечивающая необходимую гибкость.
Идея CAP проста, наглядна и признается практиками во всем мире как рабочий инструмент, поскольку облегчает процесс изменений, позволяет повысить эффективность и увеличить скорость реагирования на вызовы и возможности. Модель в наибольшей степени подходит линейному и среднему менеджменту, а от них напрямую зависит скорость внедрения и устойчивость проектируемых изменений.
Преимущества и ограничения. Неоспоримым преимуществом модели CAP является ее наглядность. Ее алгоритм можно применять в широком диапазоне от «точечного» пересмотра нормативов до изменения организационной структуры отдела или департамента.
Несмотря на то что семь шагов CAP допускают широту в интерпретации и применении, критики модели сомневаются в ее универсальности. Когда требуется перестроить всю организацию «от фундамента и до крыши», некритичное принятие и следование модели The Change Acceleration Processing (как и любой обобщенной схеме) с большой долей вероятности обернется разочарованием, поскольку это сложный процесс, который нельзя втиснуть в рамки какого бы то ни было алгоритма.
Радикальная перестройка организации – это решение в «запутанной» системе согласно модели Кеневин, где пути достижения результата приходится разрабатывать самостоятельно, действуя по алгоритму «исследуй – ощути – реагируй» в соответствии с agile-подходами. В то же время в литературе по управлению изменениями сложно найти более четкий и интуитивно понятный алгоритм действий, который применим в ежедневной деятельности менеджера, ступившего на путь преобразований.
1Cotter, John P. (1994). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. Vol. 73(2). P. 59-67.
2Коттер, Джон П. (2019). Впереди перемен. Как успешно провести организационные преобразования. М.: Альпина Паблишер.
