Горизонтальная система управления | блог Новая Эпоха Управления
Система управления

Горизонтальные системы управления

Границы применимости на российском ландшафте

15 мин
620

Горизонтальные системы управления обложка

Тема горизонтальных организационных структур и самоуправляемых команд не нова, но на протяжении долгого времени в российской бизнес-среде относилась скорее к разряду вопросов, бесконечно обсуждаемых на экономических форумах, а на практике оставалась уделом немногих. Реальная потребность в самоуправлении возникала в первую очередь в тех компаниях (или их подразделениях), где было важно быстро реагировать на изменчивость среды, искать внешние возможности или отвечать на угрозы, при этом основной бизнес компании в предсказуемой среде вполне мог действовать по модели вертикальной структуры. 

Сейчас же, когда перед страной стоят вызовы, связанные с разрывом привычных производственных, логистических и сбытовых цепочек, утратой доступов на рынки и механизмов финансирования, переориентацией на новые направления, вопрос скорости реагирования и способности быстро перестраиваться оказывается актуальным и для компаний традиционных секторов экономики.

Обзор моделей

Наиболее популярными моделями самоуправления на российском рынке сегодня являются холакратия и социократия 3.0, адепты которых нередко позиционируют их как революционные изменения последних лет и наряду с книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» создают в массовом сознании образ полумифической «бирюзовой» организации. При этом эксперименты с моделями самоуправления в бизнес-среде берут свое начало в 1960–1970 годах прошлого века в таких моделях, как «Амеба менеджмент» (Казуо Инамори, Kyocera) или SKM (Sociocratische Kringorganisatie Methode, Герард Энденбург).

Беглый поиск в интернете с легкостью выдает обширные списки таких моделей с весьма причудливыми названиями: здесь и решетчатые организации (Lattice), и соты (Honeycomb), и отряды и племена Spotify, и текучие организации (Liquid organizations), и «новый стиль отношений» (ner model). Большая часть этих моделей описывает опыт организации деятельности в отдельно взятой компании, иногда растиражированный на небольшое число других энтузиастов, реже – упакованный в готовый продукт, как упомянутая выше холакратия. 

Модели самоуправляемых команд

Все эти модели строятся на схожем наборе принципов:


делегирование полномочий и ответственности в автономные команды,

предпочтение лидерства менеджменту,

горизонтальная коммуникация внутри команд и между ними,

объединение и выравнивание команд вокруг эволюционной цели.

Чтобы эти принципы реализовать, необходимо обеспечить ряд условий: консистентность опыта организации, в которой гибкие подходы и практики самоуправления используются не только внизу, но и наверху, постоянное развитие сотрудниками профессиональной квалификации и soft skills, упорядочение и автоматизация рутинных операций.  

Что есть самоуправление по сути

Говоря о понятии самоуправления, важно отметить, что оно не предполагает полного отказа от управленческих процессов. Наоборот, речь идет о создании таких управленческих процессов, выполнение которых не зависит от конкретного должностного лица. По большому счету они представляют собой нерепрессивную структуру правил, которые:


снижают трансакционные издержки, уменьшая количество отчетных и контрольных коммуникаций и вертикалей;

снижают значение менеджера в структуре и способствуют развитию лидерства через самостоятельное принятие сотрудником решения и несение ответственности за его последствия начиная с повседневности и заканчивая стратегическими инициативами;

могут быть нарушены, если сотрудник увидел выгодную возможность, ради которой это стоит сделать;

могут быть легко пересмотрены, если необходимость нарушать возникает систематически, или, напротив, если мы обнаружили неприемлемые риски от нарушения, причем инициировать и осуществить процесс пересмотра может любой сотрудник независимо от наделения его полномочиями и властью;

в идеале – немногочисленны и легко могут быть удержаны в голове или в любой момент оперативно освежены в памяти с использованием единого реестра или библиотеки.

Сформулировать такой набор правил невозможно без учета реальных предпосылок и последствий, с которыми сталкивается конкретная организация. Отсюда разнообразие моделей и их частая ограниченность небольшим числом примеров применения отдельно взятой модели. Попытки бездумно заимствовать чужой опыт или пустить всё на самотек приводят к прямо противоположным последствиям, которые потом становятся аргументом против «бирюзовых практик»:


Трансакционные издержки запредельно растут в связи с отказом от централизованных процессов контроля и отчетности, слома цикла PDCA. Автономные агенты вынуждены постоянно разбираться в запутанных отношениях друг с другом и взаимном влиянии.

Менеджеры, если и не саботируют внедрение системы или не уходят из компании, перерождаются в новом обличии, например, холакратический лидер круга продолжает вести себя как начальник отдела, а призванный транслировать проблемы команды представитель круга становится его бессменным заместителем.

Установленные правила игнорируются, а попытка установления новых наталкивается на сопротивление под лозунгом: «Не сковывайте нас своей бюрократией, мы постоянно видим новые возможности и гибко им следуем».

Система сталкивается с неразрешимыми противоречиями на стыке с внешней средой и ее требованиями, например в регулируемых отраслях.

Система правил бесконтрольно раздувается и устаревает, вспомнить и найти нужное становится невозможно, а часто и бесполезно, потому что прежние правила уже не описывают реальность.

Таким образом, одной из важных предпосылок к внедрению самоуправления является здоровая процессная модель компании и отлаженные практики регулярного менеджмента, а также осмысленный проект управления изменениями. Практика рынка показывает, что перепрыгнуть в самоуправление можно и без этого, но в таком случае значительно растет вероятность столкнуться с описанными выше последствиями, особенно для крупных или быстрорастущих организаций.

Границы применимости – рыночный контекст

Одно из частых сомнений в применимости самоуправления порождено несопоставимостью организаций с точки зрения их размеров, сложности процессов и требований рынка.

Мы не можем подходить с одинаковой меркой к металлургическому заводу и финтех-стартапу. Российская экономика во многом наследие советской тяжелой промышленности, а затем – вертикально-интегрированных корпораций и финансово-промышленных групп. Вертикализация для нее не прихоть, а способ снижения издержек и контроля рынка. 

Тем не менее насыщение традиционных рынков, возросший темп инновационных преобразований, распространение концепции «всё как услуга» (Everything-as-a-Service) уже заставило многих крупных игроков экспериментировать с новыми подходами. Пока эксперименты ограничивались преимущественно использованием гибких моделей разработки, внедрения и трансформации. Но потеря рынков и общий рост нестабильности продолжают выдвигать все новые требования к скорости принятия решений, а значит, придется экспериментировать и с новыми моделями управления.

Безусловно, размер организации необходимо принимать во внимание. Тема самоуправления своей возросшей популярностью обязана новому витку развития предпринимательства – культуре стартапов, – а для классических индустрий и крупных компаний горизонтальные модели управления построены на разделении крупной организации на сеть или рой мелких, с передачей им максимальной автономности в виде ответственности за конечный финансовый результат. 

Еще один связанный с рынком аспект – качество рабочей силы. С точки зрения самоуправления, квалификация персонала имеет значение. Неслучайно практики децентрализованного принятия решений пришли на смену вертикальным структурам американских промышленных корпораций первой половины XX века, опиравшимся на массовый труд низкоквалифицированных рабочих, из Японии, решавшей вопросы догоняющего освоения ранее недоступных передовых технологий и их дальнейшего опережающего развития. 

Мейнстримом такие подходы стали в эпоху расцвета технологических стартапов, работающих непосредственно со знанием - применение горизонтальных моделей управления в знаниеёмких отраслях более востребовано, чем в трудоемких и капиталоемких. 

Жестко заданные ограничения, накладываемые отраслевой спецификой или состоянием рынка труда, с точки зрения практик самоуправления преодолимы. Специфика деятельности компании или качество персонала будут задавать некоторые ограничения, но в мировой практике можно найти подходящие примеры и решения для массы различных ситуаций.

Границы применимости – культурный контекст

Гораздо интереснее рассмотреть применение горизонтальных систем управления на российском рынке в контексте организационной культуры, например через призму таких подходов, как русская модель управления Александра Прохорова или модели организационных культур по Гирту Хофстеде.

Русская модель

Кажется, что с точки зрения русской модели управления, условия для развития самоуправляемых команд неблагоприятные: 


жесткая централизация,

неправовой характер управления,

параллельные структуры,

подавление конкуренции и самоорганизации,

развитие через перераспределение ресурсов сильно ограничивают передачу ответственности за результат и создают риски для постепенной деградации самоуправляемых структур, если не уделять им должного внимания.

С другой стороны, важнейшей предпосылкой, на которой можно строить самоуправление, являются привычные и развитые кластерные структуры (артели, общины, кланы, семейные торговые дома и даже советские заводы) с их ответственностью за конечный результат. И даже круговая порука внутри них может играть на руку попыткам преобразований. 

Способствует самоуправлению и наличие в нашем культурном коде такого элемента, как лидеры-самовыдвиженцы, легко сменяющие назначенцев в нестабильные периоды. В общем, бояться самоуправления как противоречащего нашим культурным нормам – неправильно, нужно только учитывать факторы риска и предусматривать корректирующие мероприятия.

Возможно, главный риск в этом отношении несет такой элемент привычной нам модели организации деятельности, как низовая солидарность – способность людей объединяться, чтобы вместе обходить механизмы контроля и снижать уровень нагрузки, – а также навык формального выполнения обязанностей в стабильные периоды. 

В работе с ним, как и в целом с практиками самоуправления, нужно учитывать культуру и портрет сотрудников конкретной организации, а это зачастую зависит от отрасли и географии работы компании: было ли предприятие создано в годы сталинских пятилеток или на конкурентном рынке, доступны ли ему образованные молодые кадры, способные удаленно подключаться из любой части света, или рынок труда ограничен близлежащей депрессивной территорией и т. п. 

Модель Хофстеде

Другая модель, построенная на системе Хофстеде1, говорит о том, что для организационной культуры России свойственны выраженная солидарность людей друг с другом, ощущение собственной экспертности, личного достоинства и профессионализма вкупе с неготовностью к самостоятельному принятию решений и тотальным подчинением организации в силу представления о несопоставимости личного и организационного ресурса. 

Последняя особенность часто дополняется верой в наличие истинного и единственного верного ответа для любой проблемы – и чем более серьезна проблема, тем сильнее оказывается эта вера. В таких условиях самоуправление становится вопросом баланса значимости организационного и административного ресурса, с одной стороны, и профессионального и личного ресурса сотрудника, с другой стороны. 

Одной из важнейших характеристик российской организационной культуры, с точки зрения модели Хофстеде, является высокий уровень избегания неопределённости, при котором сотрудники предпочитают четкие указания и правила и не стремятся их нарушать, даже если от этого зависит успех компании. Но с другой стороны, в российском обществе промежуточная – не слишком низкая или высокая – дистанция власти, которая в модели Хофстеде описывает жесткость социальной иерархии.

Готовность выполнять приказы и подчиняться или стремление оказывать влияние на решения, принимаемые руководством, работа из консультативной позиции – черты, равно возможные для российского работника. Причем низкая дистанция власти – черта, которая присуща отнюдь не только молодым городским работникам цифровых индустрий, но и рабочим производственных предприятий, особенно опытной и квалифицированной их части.

К тому же, если взглянуть на этот фактор чуть шире, он не столько про отношения с руководством, сколько про способность брать на себя ответственность за результаты труда не только своего, но и команды в целом. Здесь включается привычная общинность, усвоенная с круговой порукой ответственность за судьбу кластерной структуры в целом.

Организационный ресурс в этих условиях всегда будет важнее личного, и система отлаженных бизнес-процессов или технологических процессов будет давать результаты быстрее и надежнее, чем полная самоорганизация. Строится эта система путем стандартизации навыков и умений, правил выполнения работы, но с учетом представлений сотрудников о собственной экспертизе и с определенной степенью свободы, без избыточной зарегулированности отношений между работниками и руководством.

Поэтому описанная ранее структура правил как основа самоуправления вполне может отвечать ожиданиям заметной части сотрудников. Вместе с тем риски пренебрежения такой системой правил и описанные последствия такого подхода оказываются в российских условиях особенно разрушительными.


1Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров. Виктория Дубицкая. М: Свободный полет - 2015, 240 с.