Типология культурных измерений Хофстеде | блог Новая Эпоха Управления
Система управления

Культурные измерения Хофстеде

Как национальные особенности влияют на модель управления

12 мин
3724

Многие российские компании пытались внедрять управленческий опыт и культуру других стран. По крайней мере, до определенного момента. Например, дисциплину и особое внимание к развитию компетенций сотрудников, как в немецких компаниях. Но почему-то далеко не всегда стремление перенять лучшее у других оправдывало ожидания руководителей. Успешный опыт оказывался чуждым и не приживался в организации. Более того – иногда такое внедрение давало прямо противоположный эффект из-за нарастающего сопротивления.

Нидерландский социолог Герт Хофстеде обратил внимание на то, что корпоративная культура организаций формируется не изолированно от окружающего контекста, она впитывает в себя особенности национальной культуры. Соответственно, то, что дает отличный результат в одной стране, может быть бесполезным или даже вредным в другой.

Хофстеде провел исследование и выделил шесть измерений, которые характеризуют ту или иную культуру. Он проводил опрос в 1960-1970-х годах среди сотрудников IBM. Всего же его исследование охватило 50 стран, а позднее включило в себя еще большее число организаций по всему миру.

Какие существуют культурные измерения?

В своей первоначальной типологии Хофстеде выделил четыре измерения. В более поздних работах он добавил еще два.

Дистанция власти. Она зависит от тех ожиданий, которые существуют у сотрудников. Если в культуре дистанция власти выражена слабо, то сотрудники проявляют больше инициативы и чаще участвуют в принятии решений. Если дистанция власти велика, то выстраивается четкая иерархия, и действия сотрудников в большей степени зависят от решений высшего руководства. В наименее развитых странах дистанция по большей части сильно выражена. Однако в развитых ситуация уже не столь однозначна: она незначительна в скандинавских государствах, но при этом велика, например, во Франции и Бельгии. Можно сказать, что чем севернее располагается страна и чем меньше ее население, тем вероятнее, что дистанция власти будет небольшой.

Индивидуализм. В индивидуалистских культурах люди в основном заботятся о собственных успехах и благосостоянии своей семьи. Индивидуализм ярко выражен в западных странах, прослеживается его связь с благосостоянием населения. Противоположность индивидуализму – коллективизм, когда люди стремятся к достижению общей цели и в большей мере зависят от мнения окружающих. Коллективизм характерен для многих стран Азии, Латинской Америки и Африки. Особенностью коллективистской культуры является стремление к «сохранению лица». Например, если китаец скажет, что отказался от высокооплачиваемой работы из-за ценностей компании, то его друзья и знакомые публично одобрят его, даже если всем им будет ясно, что истинная причина кроется в его поведении или недостаточном уровне компетентности.

Мужественность. Это измерение определяет, как в обществе распределены гендерные роли. Если культура мужественная, то гендерные роли разграничены: одни профессии являются «мужскими», другие – «женскими», а в обществе ценятся целеустремленность, самоуверенность и настойчивость. Мужественность присуща таким странам, как США, Великобритания, Швейцария, Австрия, Ирландия, Германия и Италия. Здесь принято показывать свои достоинства и амбиции. В женственных культурах роли полов схожи, ценятся скромность и забота. Такие черты характеризуют скандинавские страны, Японию, Голландию и Францию. Например, голландцы могут испытывать проблемы с самопрезентацией в США, так как ценят скромность и воспринимают американский образ поведения как хвастовство и чрезмерный пафос.

Избегание неопределенности. Это измерение показывает, насколько люди готовы к неожиданным ситуациям и ценят ли они постоянство и стабильность. В странах с высоким избеганием неопределенности обычно хорошо проработано законодательство, сотрудники стремятся зафиксировать поведенческие нормы, стандарты и правила, чтобы избежать непредвиденных обстоятельств. Несмотря на то что россияне и американцы демонстрируют готовность к любым поворотам судьбы, нашей стране и США присущ высокий индекс избегания неопределенности. Согласно выводам Хофстеде, это связано с эмоциональностью и, как следствие, с большей тревожностью и подверженностью стрессу1. К избеганию неопределенности также склонны жители стран Восточной и Центральной Европы, Латинской Америки, Японии и немецкоговорящих стран. Однако в странах с низким индексом избегания неопределенности наблюдаются проблемы другого порядка: здесь чаще впадают в скуку и уныние, проявляют лень и медлительность. Такая ситуация характерна для Великобритании, Дании, Швеции.

Стратегическое мышление, или Долгосрочная ориентация. Этот показатель определяет, насколько та или иная культура устремлена в будущее и способны ли люди ставить перед собой долгосрочные цели. В странах с долгосрочной ориентацией принято поступать расчетливо, прилагая системные усилия и вкладывая большие инвестиции. Эта черта характеризует, например, Японию, Южную Корею и Китай. Краткосрочная ориентация предполагает, что цели должны достигаться быстро: это типично для США, Канады, Австралии, Венесуэлы и Уругвая. Хофстеде связывает данный аспект с религией: в странах Восточной Азии с политеистическими религиями господствует долгосрочная ориентация, в то время как христианские и мусульманские страны, где культивируется уважение к традиции, по большей части краткосрочно ориентированы.

Краткосрочная и Долгосрочная ориентация по Хофстеде

Допущение, или Мера счастья. Это измерение показывает, могут ли люди той или иной культуры позволить себе получать удовольствие от жизни или же они должны сдерживать свои желания. В странах с высоким индексом допущения ценится свобода слова и стремление к счастью, именно оттуда к нам пришла концепция счастья сотрудников. В «сдержанных» странах поведение определяют социальные нормы. Высокий уровень допущения характерен для стран Северной и Южной Америки, Западной Европы и в ряде случаев для Африки. Сдержанность присуща Восточной Европе, Азии и мусульманским странам.

Как работать с типологией Хофстеде?

По словам автора типологии, она может применяться в случае, если организация задается вопросом о том, как адаптировать свою модель управления за рубежом к местной культуре. Кроме того, типология может лечь в основу программы обучения для управленцев, которые активно общаются с иностранными партнерами2. Мы уже описывали некоторые особенности индийской управленческой культуры, которые воспринимаются россиянами как «колорит».

Сравним для примера показатели России, Китая и Германии. По диаграмме видно, что взаимодействие с китайскими или немецкими партнерами будет выстраиваться по-разному. У России, как и у Китая, высокая дистанция власти, но в Германии она довольно низкая, поэтому придется адаптироваться под более открытый стиль общения, даже если придется вести переговоры с кем-то, кто ниже вас статусом. В случае с избеганием неопределенности ситуация иная: у России и Германии этот показатель довольно высокий, а у Китая – низкий. Это значит, что та бюрократия, которая приемлема в России, может раздражать ваших китайских партнеров.

Сравнение по типологии Хофстеде (Китай, Германия, Россия)
Источник: Compare countries//Hofstede insights.com

Исследование Хофстеде помогает определить, в какой мере та или иная модель управления может применяться в определенной культуре. Даже в случае с классическими и самыми популярными теориями менеджмента стоит учитывать общественный контекст, в котором они создавались. Например, рассуждая про пирамиду Маслоу, Хофстеде писал, что высокий индивидуализм и мужественность США повлияли на становление этой теории. В других культурах, которые склоняются к коллективизму и женственности, большую роль в мотивации будет занимать безопасность и выстраивание отношений, а не самореализация, которая так важна в американской культуре3. Если сравнивать показатели США с Россией, то сходств между этими культурами не так уж много. В США – одна из самых индивидуалистических культур с низкой дистанцией власти, а у России же выражен коллективизм и высокая дистанция власти.

Сравнение по типологии Хофстеде. Compare countries//Hofstede insights.com
Источник: Compare countries//Hofstede insights.com
Типология Хофстеде может применяться для диагностики корпоративной культуры в компании. Например, в ходе сессии можно провести опрос и обсудить полученные результаты по индикаторам культурных измерений, сравнив их с желаемыми.

Типологию уместно привязать к отдельным бизнес-функциям в организации, чтобы понять, какие индикаторы у них выражены и в какой степени, и определить, к какому целевому значению стоит стремиться. Например, может оказаться, что в одной функции индикаторы дистанции власти, индивидуализма и мужественности существенно выше, чем в остальных, и это различие создает дополнительные барьеры в коммуникациях и провоцирует конфликты с другими подразделениями.

Таким образом, типология Хофстеде позволяет командам, с одной стороны, увидеть друг друга через культурные различия и договориться о целевом значении своих индикаторов культурных измерений, а с другой – прийти к осмыслению своей единой корпоративной сущности.
Наталия Боровикова, директор по GreenBox BITOBE

Какие могут быть ограничения?

Стоит учитывать, что типология Хофстеде основана на исследовании, которое проводилось более 50 лет назад. Сам автор утверждает, что изменения в культуре происходят очень медленно и они незначительные. Однако за это время во многих странах произошла смена власти, культурные потрясения, значительный экономический рост или упадок.

Более того, первоначальное исследование не включало данные по России, которая тогда входила в состав СССР. Основные выводы по нашей стране делались по другим исследованиям, и многие характеристики России в типологии вызывают скепсис отечественных ученых. В целом же типология Хофстеде – удобный инструмент, но это лишь обобщение культурных черт, которые могут сильно отличаться от характеристик отдельных людей.



1Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1). pp.10-11.

2Hofstede G. (1980) Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?// Organizational Dynamics. Summer 1980. pp.62-63.

3Там же, с.55.