Процесс непрерывного улучшения Голдратта| блог Новая Эпоха Управления
Изменения

Теория ограничения систем Голдратта

Как найти «слабое звено» и превратить его в локомотив для бизнеса

Инструменты
12 мин

Статья написана в рамках программы бизнес-акселератора «Среда» Ленинградской области

Теория ограничений (Theory of constraints, TOC) – целостная философия управления, разработанная доктором Элияху Моше Голдраттом. Она основана на принципе, согласно которому сложные системы проявляют присущую им простоту1: у самой сложной системы, состоящей из тысяч людей и единиц оборудования, в любой момент времени имеется лишь небольшое количество факторов (возможно, только один), известных как ограничение. Именно они тормозят способность системы генерировать количество единиц цели. И именно этим факторам необходимо уделять самое пристальное внимание.

Все компоненты системы связаны между собой причинно-следственными связями. Нахождение причин, вызывающих проблемы, позволяет свести их воедино и найти главный корень.
Для разрешения противоречий не нужны компромиссы. Поскольку у любой организации цель одна, то между сегментами организации не должно быть конфликтов. Следовательно, все элементы системы должны находиться в гармонии между собой: любой конфликт должен решаться на основе подхода «выиграл – выиграл», без компромиссов. Важно, что решение всегда можно найти. Мешают этому чаще всего ограничивающие убеждения и установки менеджмента.
Сопротивления улучшениям не существует. Люди не принимают перемены, если им не сумели разъяснить последующие выгоды.

Законы физики гласят, что сила потока определяется пропускной способностью самого узкого места. Как бы ни старались сотрудники, компания не сможет произвести продукции больше, чем в состоянии обработать самый узкий участок или станок, потому что «цепь не сильнее, чем ее самое слабое звено». Следовательно, добиваться максимальной эффективности на каждом отдельно взятом участке рабочего процесса просто бесполезно. Чтобы увеличить производительность всей компании, надо найти слабое звено (ограничение) и заставить его работать на полную мощность.

Разрыв – разница между существующим уровнем деятельности системы и желаемым
Разрыв – разница между существующим уровнем деятельности системы и желаемым. Задача менеджмента – выявить разрыв и улучшить деятельность (Oded Cohen and Jelena Fedurko, 2011)
В зависимости от критериев ограничения делятся на группы:

материальные (нехватка персонала, оборудования, финансовых ресурсов и др.);
нематериальные (недостаток спроса, несовершенство законов, дефицит знаний и опыта, несовершенная политика организации);
внешние (когда производство превышает потребность);
внутренние (когда рынок требует от системы больше, чем она может производить).

Основополагающей идеей в теории Голдратта является пошаговая технология управления производством, названная им «процесс непрерывного улучшения». Многие другие предложенные им инструменты работают как раз в рамках этого цикла.

В цикле 5-ти шагов он является непрерывным и не позволяет останавливаться на достигнутом. С точки зрения Голдратта, в любой системе всегда есть ограничения. Система не бывает совершенной, поэтому при успешном завершении последнего шага она сразу переходит к первому.

Пять шагов фокусировки ТОС
Пять шагов фокусировки ТОС2
Итак, пять шагов фокусировки ТОС отражают непрерывный цикл совершенствования любой системы и подчеркивают главный принцип методологии: усилия по управлению очень малым количеством аспектов системы обеспечивают эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочередно.

Рассмотрим эти шаги.

Таблица пяти шагов фокусировки ТОC
Голдратт утверждает, что эти пять шагов неизменны для любой системы в любой сфере деятельности, и подчеркивает, что каждый лидер компании должен грамотно ставить себе цели и постоянно находится в состоянии поиска. С его точки зрения, эффективное управление есть не что иное, как способность отвечать на три основополагающих вопроса.

1
Что изменить? Следовательно, определить ключевую проблему и понять, какие «неправильные» элементы системы должны быть заменены.
2
На что изменить? Следовательно, разработать простые и практичные решения.
3
Каким образом достичь изменений? Следовательно, понять, каким образом создать для людей мотивацию в процессе проведения изменений, чтобы люди почувствовали себя соавторами этих решений.
История. Эволюция TOC началась в конце 1970-х годов, когда Эли Голдратт, занимаясь академическими исследованиями в области физики, вывел новое понимание движения потока жидкостей и указал на то, что управлять системами – значит управлять потоками. Позднее свое видение он распространил на другие сферы, в частности на сферу управления системами в бизнесе.

В 1975 году совместно с партнерами он написал программное обеспечение для детального планирования производства, именуемое OPT– Optimized Production Technology (оптимизированная технология производства). Результатом его применения стали быстрое улучшение сроков поставок и сокращение времени производственного цикла. Главная идея, которую Голдратт стал пропагандировать, заключается в следующем: менеджмент должен стремиться балансировать не столько производственные мощности, сколько поток.

В 1984 вышла в свет первая книга Голдратта «Цель», ставшая международным бестселлером. Роман был издан более чем на 30 языках и стал настольным для прогрессивно мыслящих руководителей во всем мире. С содержанием книги можно ознакомиться в обзоре «Как повысить эффективность бизнеса по книге Э. Голдратта и Дж. Кокса “Цель: процесс непрерывного совершенствования”»

Файлы для скачивания:

Присоединитесь к числу подписчиков блога и скачивайте материалы без ограничения:

Со временем Голдратт расширил диапазон своих исследований и сферу применения своих идей. Его комплексный подход получил название TOC – теория ограничений. В рамках ТОС Голдратт начал разрабатывать инструменты и создавать возможности для их внедрения. В русле этой деятельности начинается разработка последующего направления ТОС – мыслительных процессов (Thinking Processes – TP) и обучение в рамках «Программы Ионы» (Jonah Program)3. В 2002 Голдратт основал Goldratt Group (Goldratt Consulting, Goldratt Schools, Goldratt Marketing) с целью внедрить TOC в качестве основного метода управления организациями. После смерти ученого в июне 2011 года его дело продолжили ученики, внедряющие и распространяющие ТОС по всему миру.

Применение. В качестве методологии менеджмента ТОС с успехом применяется многими ведущими компаниями мира. Такие корпорации, как McDonald's, Procter & Gamble, Microsoft, Hitachi, General Motors, Boeing, Delta Airlines, Tata Steel и многие другие использовали принципы TOC для создания решающего конкурентного преимущества и достижения быстрых результатов.

Методология имеет широкую сферу применения: различные области управления, маркетинг, производство, здравоохранение, образование, госаппарат и т. д. В целом она может использоваться для управления ограничениями любых систем, следовательно, для повышения их эффективности.

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, что они благополучно пережили экономический кризис 2008–2009 гг. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих ТОС, не только удержали результаты, которые были до кризиса, но и смогли обеспечить значительный рост.

Преимущества и недостатки. Главным преимуществом ТОС является ее простота и универсальность. Любая компания, согласно ТОС, может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций и расширения штата. Метод позволяет:

в достаточно сжатые сроки увеличить прибыль и повысить производительность;
сократить время выполнения заказов и уменьшить количество незавершенных проектов;
улучшить качество и повысить объем услуг или продуктов;
достичь грамотных управленческих решений.

Однако TOC бросает вызов слишком многим общепринятым парадигмам. Возможно, именно с этим связан ее недостаточно высокий рейтинг, особенно на российском рынке, несмотря на многие годы, прошедшие с момента ее появления. Кроме того, TOC включает в себя множество концепций, которым недостает единства и эффективных способов внедрения их в полном объеме. Применение метода усложняет и отсутствие общепринятого определения, а некоторых смущают слишком широкие рамки возможного использования.


1См.: TOCICO Dictionary 2. Это словарь, разработанный Международной сертификационной организацией по теории ограничений TOCICO и отредактированный группой ведущих мировых специалистов TOC.

2Цикл описан в книге Элияху Голдратта и Джеффа Кокса «Цель: процесс непрерывного совершенствования».

3Иона – бизнес-консультант, один из главных героев романа «Цель» и его продолжения, романа «Дело не в везенье» (1994). Второй роман Голдратта во многих странах известен как «Цель-2».