Никогда еще успешность в бизнесе не зависела от умения «управлять талантом» сотрудника так сильно и напрямую. Сейчас рабочий контракт между руководителями поколения X (40+) и сотрудниками поколения Z (20+) может стать эффективным и долгосрочным, если при формировании этого тандема опираться на конкретные мотивы, карьерные риски молодых специалистов и играть на опережение.
Зумеры на рынке труда
Пока мир концентрировался на пандемийных переживаниях и постковидных кризисах, поколение Z успело подрасти, получить образование и приступило к выстраиванию своих карьерных путей. Согласно данным издания The Economist, в развитых странах половина зумеров уже вышла на рынок труда.
Иностранный сервис Resume Builder, специализирующийся на помощи в создании резюме, недавно провел опрос среди 1344 менеджеров и бизнес-лидеров. Исследование показало, что 74% респондентов считают, что с зумерами тяжело работать. Они же определили ключевые трудности, главной из которых оказался дефицит «технологических» навыков.
Также было отмечено, что представителям поколения Z не хватает желания трудиться, мотивации и продуктивности, что они легко отвлекаются и уверены, что им все должны.
Большая часть респондентов (59%) призналась, что им пришлось в итоге расстаться с такими сотрудниками. В 20% случаев расставание произошло уже в течение первой недели, в 27% — в течение первого месяца.
«Проблема Z» в России
Российский рынок труда сейчас весьма активно наполняют молодые люди от 20 до 30 лет. Приходят в том числе на позиции руководителей проектов. Отзывы от работодателей — разные.
Есть те, кто заметил, что зумеры очень плохо держат стресс. Ставят в противовес типичных руководителей, которым 40 лет и больше и которые не жалуются, переживают сложные ситуации, «отряхиваются» и работают дальше.
А молодежь говорит магические фразы: «я выгорел», «я сейчас не в ресурсе» — и прекращает работать. Это реальная проблема. Работодателям непонятно, как лучше действовать в такой ситуации: вести беседы, направить к психологу, искать замену? А если при этом молодой специалист владеет редкими на рынке труда профессиональными навыками и отпускать его нельзя без риска остановить целый производственный процесс?
Например, зумер получил высшее образование по редкой специальности «прикладная электроника и фотоника», устроился работать по специальности в исследовательский проект R&N-центра крупной компании. Его приняли с распростертыми объятиями.
Через 5 месяцев молодой специалист сообщает, что он устал и решил уйти в отпуск. Руководитель идет ему навстречу. Из отпуска наш специалист уже не возвращается. Но выходит в другую компанию, в отдел по развитию персонала.
«Где логика?» — спрашивает предыдущий работодатель. И мы также спрашиваем себя: это отсутствие ответственности как морально-волевого качества (и можно попробовать его «нарастить») или одно из проявлений ценностных установок относительно cебя и мира вокруг (изменить, скорее всего, невозможно)?
Кстати, наш молодой специалист из примера выше на новом месте долго не продержался, сменил подразделение и функционал. Зумер ищет себя. Но за эти искания платит работодатель: у него искания, а в отделе работать некому. В условиях дефицита кадров подобные ситуации к хорошему не приводят.
Цена удержания
Эксперты отмечают, что раньше поколенческие разрывы были не такими серьезными. Сейчас это очень заметно. Для людей поколения X достаточно справедливой оплаты труда и справедливых условий для работы. Если это есть, то шансы на то, что он в компании останется надолго, большие.
У зумера гораздо больше требований к руководителю. Ему нужно, чтобы этот человек был для него и наставником, и психологом, и коучем. А возможно, еще — астрологом и тарологом. Это шутка, но не совсем.
Руководителю приходится постоянно как бы «развлекать» молодых сотрудников, чтобы им было интересно. Неглубокую ответственность таких сотрудников приходится «подкачивать» дополнительным интересом. В противном случае его будет не удержать. Многие Х-руководители спрашивают нас: может, это мы в чем-то ошибаемся? Мы не умеем развлекательно мотивировать молодых сотрудников? И да, и нет.
Проблема с удержанием сотрудников несет для компании большие издержки. Одним из основных показателей для отслеживания является уровень удержания сотрудников. Данный показатель представляет собой процентное соотношение сотрудников, оставшихся в компании в определенный период времени, к общему числу сотрудников в этот же период. С помощью коэффициента удержания персонала производится оценка эффективности стратегий удержания персонала (Erik van Vulpen 10 Employee Retention Metrics You Need to Know).
Коэффициент удержания персонала рассчитывается по формуле:
Куп — коэффициент удержания персонала.
Чвс — число всех сотрудников.
Чус — число уволившихся сотрудников.
Нормальное значение данного показателя для каждой компании индивидуально. При этом чем выше значение коэффициента, тем лучше. Высокое значение свидетельствует о том, что большинство сотрудников остается работать в организации, сотрудники удовлетворены условиями работы, возможностями развития и продвижения.
Далее, если следовать указанной в статье «10 Metrics to Unlock Value in Your Organization» Р. Дж. Милнора формуле для расчета стоимости текучести персонала, мы можем рассчитать цену текучести:
где:
Стк — стоимость текучести кадров.
Сзп — средняя заработная плата.
Таким образом, если вы крупный работодатель с численностью персонала около 30 тысяч человек, и в среднем вашу компанию покидает около 10% сотрудников в год — около 3 000 человек, чей среднемесячный доход составляет около 70 000 рублей — то текучесть кадров для вас стоит около 75 млн рублей.
Формирование тандемов с поколением Z
Как мы, эксперты BITOBE, можем помочь компаниям в подобных ситуациях сэкономить 75 млн рублей?
Для руководителей — сформируем Трансформационную карту развития и карьеры для вашего молодого сотрудника на основе диагностики с помощью Системы оценки ЭРА его персональных мотивов, особенностей и рисков. Проведем микротренинг для вас по общению с молодежью. Поддержим серией встреч-супервизий.
Для сотрудников — сформируем Трансформационную карьерную карту, найдем кратчайший путь к их карьерным целям, составим список «ситуаций выгорания» и маркеров их заблаговременного обнаружения.
Что будет основой для точного прогноза эффективности взаимодействия с сотрудником-зумером? Мы опираемся на наш научно обоснованный и экспериментально подтвержденный инструмент — личностный опросник ЭРА. Его структура и психометрическая база позволяют выявлять скрытый потенциал и ограничения, мешающие эффективно выполнять работу, а также снижать риск ухода с ключевых должностей, выявляя выгорание.
