Удержание талантов | блог Новая Эпоха Управления
Развитие людей

Всегда на плаву: актуальные стратегии удержания талантов в бурных водах рынка труда

Что нужно делать, чтобы талантам не хотелось с вами расставаться

12 мин
329

Отношение к сотрудникам как к любимым клиентам с применением соответствующих подходов и превращение их работы в удобную и приятную привычку способно решить актуальный вопрос по удержанию талантов в тех условиях, которые сложились на рынке труда.

Современный рынок труда никак нельзя описать словами «стабильный» или «предсказуемый». Причем сразу для обеих сторон – работодателя и сотрудников.

Компании жалуются, что сложно найти не то что «таланты», но и просто рабочие руки. А если их и удается отыскать, то сложно удержать – вовсю переманивают конкуренты. Есть и другие проблемы – те самые «тихие увольнения» или «громкая работа», когда люди вроде бы есть, а производительности труда нет, они заняты чем-то своим.

Сотрудники и кандидаты жалуются в ответ: компании и их лидеры, особенно линейные руководители, токсичны и думают только о своих интересах. Новая работа после перехода им кажется «еще хуже старой»: работодатели обещают дружную команду и интересные задачи, а на деле коллектив оказывается душным, задачи рутинными. В итоге текучесть в организации большая, степень выгорания у сотрудников нарастает с каждым месяцем.

Все это вместе указывает на наличие кризиса ожиданий и невнятного позиционирования работодателя на рынке труда, переходящего в снижение вовлеченности сотрудников сразу после найма в течение первых трех месяцев до отрицательных значений. И дальше из этой «долины смерти» никто не выбирается.

Невероятная тяга к неоплачиваемой работе 

При этом представьте себе, уважаемые работодатели, что ваши кандидаты и сотрудники каждый день без всяких выходных с удовольствием ходят на НЕОПЛАЧИВАЕМУЮ работу и даже готовы сами платить, чтобы их вдруг не лишили этой работы.

Не верите?

А теперь посмотрите в своем смартфоне уведомление о том, сколько часов в день за прошлую неделю вы в среднем в нем провели. Готова поспорить, что далеко не все эти часы были связаны с работой.

Соцсети, мессенджеры – это та работа, в которую каждый вовлечен, бесплатно делает, активно комментирует и каждый день на эту работу «ходит» без отпусков. Самые стойкие пару дней цифровой детокс себе делают – и все.

Что нас мотивирует к этой работе?

Ряд факторов. Это, конечно, эргономика (удобно пользоваться), маркетинг (красивые визуалы), впечатления (всякие новинки или новости, в которые думскроллят), техники взаимного поглаживания (лайки), переменные вознаграждения (никогда не знаешь, какой именно результат будет от каждого поста). Список можно продолжить.

А теперь честно ответьте себе на вопрос: все ли из хотя бы вышеперечисленного вы сделали, чтобы замотивировать человека/персонал на выполнение вашей оплачиваемой работы? Давайте разберемся.

Вся теория есть в книгах Сьюзан Фаулер «Почему они не работают» и Нира Эяля «На крючке». Если совсем кратко, то лучшие работодатели (и соцсети, в том числе!) делают так, чтобы подсаживать пользователя на продукт, чтобы он стал не просто их работой, а удобной и приятной привычкой.

Если вы начинаете утро с чтения Telegram, значит, модель работает, продукт стал вашей привычкой. Если вы утром мечтаете выключить будильник и готовы смотреть кошмары, только бы не идти на работу, значит, работодатель не сделал работу у него вашей хорошей привычкой.

Базовая модель для удержания талантов

Поговорим об использовании модели для удержания талантов в вашей организации. В базовой Hook Model 4 этапа:

1
Триггер, который заставляет кандидата попробовать продукт (откликнуться на вакансию в компанию и принять оффер).
2
Действие – кандидат работает.
3
Переменное вознаграждение – кандидат получает вознаграждение за действие.
4
Инвестиция – кандидат инвестирует в то, чтобы пользоваться продуктом еще больше.

И дальше снова уходим в триггер – круг замыкается.

Этап 1. Триггеры

Для триггера важна заметность, яркость компании, ее позиционирование на внешнем рынке, присутствие в местах скопления талантов. На этом этапе очень важно составить профиль талантов компании, ответив на вопросы «Кто они, ваши единороги?», «Кто они, ваши ключевые сотрудники?».

Для IT-компаний это разработчики. Для многих торговых компаний это менеджеры по продажам, для условной пиццерии – повара и курьеры.

Где их найти? Что они читают? На кого подписаны? Что им важно? Это супервопросы, помогающие найти для кандидатов действительно интересный триггер. Спросите у талантов в своей организации, что стало тем спусковым крючком, после которого они приняли оффер? Какая именно фраза в нем или действие нанимающей стороны сработали?

Даю подсказку. Сегодня очень классным триггером для сотрудников является возможность удаленки или гибридного формата работы. Если компания готова себе это позволить, то смело позволяйте. Таланты ищут такие предложения.

Другой эффективный триггер – интересные проекты, имеющие яркую репутацию на рынке. Таланты приходят к вам не отсидеться и хотят быстрого роста. Примеры ярких проектов и карьерных подъемов новых сотрудников – то, что сработает для привлечения талантов.


Этап 2. Действие

Для действия важна простота (например, в соцсети мы добрались до кнопки и нажали ее). А вот теперь посмотрите на внутренние бизнес-процессы в своей компании. Просты ли они?

К сожалению, довольно часто видимая простота процессов заканчивается сразу после найма кандидата. Далее он уже сам должен найти себе средства труда, производства, самостоятельно разобраться в своих должностных обязанностях, а лучше – самому их себе написать. Это, конечно, сразу снижает вовлеченность и продуктивность новичка.

Решение здесь – вложиться в «опыт сотрудника»: сначала на этапе прохождения испытательного срока, затем – в рабочих процессах. Очень классно работает практика «оформление за один день или 1 day offer» – уже не только для айтишников.

Попробуйте опросить действующих сотрудников: какие процессы бесят больше всего и требуют упрощения? Узнали? Упрощайте!

Зачастую выявленная сложность – искусственная и состоит из желания некоторых подразделений все контролировать или снимать с себя ответственность. Это приводит к тому, что основные действия в компании становятся невообразимо, несоизмеримо сложными с теми результатами, для которых они проектировались.

Пример: согласование расходов в организации на небольшую сумму (на такси или канцелярию) может занять несколько десятков часов и вовлечь в этот процесс разных высокооплачиваемых специалистов – экономистов, бухгалтеров, юристов и так далее.

Этап 3. Переменное вознаграждение

Это не только оклады и премии, которые получает сотрудник (хотя и они тоже). Вот в соцсети вы сделали пост, выложили фото – получили лайки. Первое фото набрало много лайков, второе –меньше, третье – миллион. И так это превращается в игру и захватывает внимание.

Что интересного происходит с сотрудниками в компании после выполнения каждого блока работы? Звонок от начальника? Изменение их места или места всего отдела в дашборде продуктивности? Похвала на собрании коллектива? Грамота от коллег? Пикник на свежем воздухе?

Есть очень много вариантов сделать выполнение мини-блоков работы вознаграждаемым, если не материально, то морально. А может быть, у вас есть специальное приложение или личный кабинет работника, где он видит начисленную заработную плату ему на сегодня?

Обещание вознаграждения работает для мозга не хуже, чем само вознаграждение. Многие компании, кстати, переходят на выплату заработной платы чаще, чем 2 раза в месяц – вплоть до еженедельных или ежедневных даже офисным работникам. Есть специальные сервисы на рынке, которые позволяют делать это без привлечения вашей бухгалтерии. Делаете такое?

Этап 4. Инвестиции

Это то время, которое сотрудник вам посвящает осознанно. Не когда он телом в офисе, а глазами в соцсетях или думами в отпуске. А когда он целиком ваш. Именно этого добиваются корпоративные университеты: если обучение кажется сотрудникам интересным, то они не отвлекаются – не могут, да и не хотят.

Это когда вы даете возможность сотрудникам самим выбрать что-то, связанное с работой: например, придумать названия для переговорок. Это и субботники в офисе, и дни семьи.

Интересные, с вызовом, задачи – тоже про инвестиции для талантов. Проекты по выявлению и развитию кадрового резерва в компании, проекты наставничества во всех видах позволяют собирать «инвестиции времени» не только с молодых талантов, но и с топов.

И вот уже большая часть осознанного времени инвестирована в вашу компанию. Талантам совершенно не хочется куда-то переходить.

Евангелист бренда

Я бы добавила еще один этап – рекомендация (или евангелист бренда). Это когда мы рекомендуем своего работодателя знакомым. Ставка на сарафанное радио – правильная идея. Так делает Telegram (у них нет рекламы).

Для развития продукта это важный этап, пусть он и не так сильно связан с привычкой. Но именно это помогает сделать продукт виральным.

Есть ли у вас в компании реферальная программа, когда таланты приводят своих кандидатов? Кстати, плохая идея платить сотрудникам за это деньги. Внешняя мотивация (по С. Фаулер) убивает внутреннюю, и вы получаете коллектив меркантильных рекрутеров, а вовсе не вовлеченных талантов. Но вот использовать бонусы компании – идея уже хорошая.

Кейсы

Хороших примеров вовлечения сотрудников-талантов в работу на бурном рынке труда много. Приведу кейсы компаний – моих клиентов по программам обучения.

В Ozon запустили корпоративный университет и для своих бэк-офисных сотрудников, предоставляют не только интересные программы обучения по их выбору, но корпоративный мерч для наиболее результативных (это про инвестиции и переменное вознаграждение).

IFCM Group уже 2 года инвестирует в таланты организации и нанимает внешних наставников-коучей для топ-менеджеров (снова инвестиции).

Компании госсектора запускают программы наставничества (тоже про инвестиции).

Сбер широко празднует «Зеленый день» не только со своими сотрудниками, но и с клиентами, и так запускает рекомендации и сарафанное радио бренда каждый год.

Мастерские бережливого производства можно и нужно запускать для облегчения процессов и действия не только и не столько на производствах, но и в бэк-офисах и непроизводственных компаниях.

Почти все интересные компании сегодня широко внедряют в обучение геймификацию и игры (это про переменное вознаграждение).

Для описания персон не только в социальных проектах для конструирования жизненных ситуаций (проекты АСИ), но и в бизнесе для проектирования работы с талантами используют сервис-дизайн. Это нужно, чтобы найти триггеры не только для найма, но и для увольнения.

В компаниях с высокой текучестью применяют наставничество – когда всех новичков сначала отправляют за практическими знаниями на «учебный объект» (офис банка, точку ресторана или общепита, офис МФЦ), где они находятся под присмотром опытных наставников. Только после обучения их посылают «в бой» на стандартные объекты (это про простоту действия).

Подведем итоги. Для того чтобы удержать на плаву таланты в компании, нужно посмотреть на них как на любимых клиентов и стать им той самой «хорошей привычкой». Для этого используем приемы из блоков: триггеры, действие, вознаграждение, инвестиции и рекомендации. Пару-тройку конкретных практик я привела вам в каждом блоке, применяйте на здоровье!