Мировые тренды наставничества и менторинга

Почему внимание к инструментам наставничества и менторинга растет год от года? Их системное применение позволяет максимально эффективно задействовать внутренние ресурсы для передачи знаний и трансляции корпоративных ценностей. Deloitte в недавнем отчете по результатам исследования тенденций в сфере управления персоналом указал, что компании, способные использовать синергию талантов своих сотрудников для общей цели, в большей мере обеспечивают рост производительности. Секрет успеха заключается в создании культуры, помогающей людям осознать, что обмен знаниями повышает их значимость для бизнеса, а это, в свою очередь, дает им глубокое чувство безопасности и привязанности к работе.

Нелли Верлинден (Neelie Verlinden) в своей статье «Сила взаимного менторинга на рабочем месте (сейчас и после COVID-19)»¹ утверждает, что присутствие ментора улучшает самоощущение сотрудников, особенно при нехватке общения в дистанционном формате работы. Как правило, сотрудник чаще делится с наставником своими переживаниями и реальными проблемами чем, например, с непосредственным руководителем.

Программа взаимного менторинга (peer mentoring) дает компании преимущество с точки зрения найма, так как развитие внутри компании приобретает все большее значение для соискателей и помогает удерживать ценных сотрудников. По последним данным, показатели удержания для подопечных (72%) и наставников (69%) намного выше, чем для сотрудников, которые не участвуют в программе наставничества (49%). Взаимный менторинг реализуется между сотрудниками одного уровня, но разных функциональных сфер. Технологии меняются так быстро, что сложно приобрести опыт во всех областях, поэтому такой менторинг оказывается весьма полезным.

В крупной компании программа взаимного менторинга может включать следующие шаги.

Самым ярким примером успеха взаимного менторинга в компании является программа Intel: именно с ней связывают успех реструктуризации в 2016 году и выпуск новых продуктов.

Эдлин Джон (Edleen John), руководитель сектора инноваций и развития KPMG, считает программу обратного наставничества² полностью меняющей все традиционные представления. Обратное наставничество связывает младших сотрудников со старшими коллегами новыми отношениями, благодаря которым младший сотрудник может чувствовать, что партнерство – это реальная возможность расширить связи и увеличить влияние в компании.

Внедрение такой практики приписывают Джеку Уэлчу, бывшему генеральному директору General Electric, который в 1999 году приказал своим 500 топ-менеджерам найти молодых коллег и обучиться у них навыкам работы в Интернете. Обратное наставничество встречается в Dell, Procter & Gamble, Time Warner, Cisco Systems, Citi Bank, AXA Group и других корпорациях. Большую роль в его развитии сыграли психологические исследования, посвященные миллениалам. Они показали, что сотрудники поколения Y, как правило, хотят поскорее привнести свой вклад в работу и так же быстро получить позитивные оценки, от которых напрямую зависит их мотивация.

Похожие практики реализуются в программах скоростного менторинга³, когда организуются массовые собрания для потенциальных менторов и менти, которые напоминают «быстрые знакомства». Такие программы часто носят неформальный характер и предназначены для карьерного консультирования молодых специалистов.

Польза такого формата в том, что он дает возможность менти:

В IBM⁴ сессия скоростного менторинга занимает несколько часов: 30-40 подопечных делятся на группы по 5-6 человек, а группа наставников курсирует между ними, проводя 30-45 минут за каждым столом. Такая «циклическая» система помогает сотрудникам познакомиться с пятью наставниками. В IBM видят ключевое преимущество скоростного менторинга в том, что такая система позволяет сотрудникам быстро получить доступ к «большому объему информации» и «узнать о новых идеях от нескольких вышестоящих людей» за один раз, а для самих наставников это хороший способ быстро выявить таланты.

Скоростной менторинг активно используется в США для «прокачивания» навыков молодых специалистов. Так, в 2015 году Американская коллегия хирургов поделилась своими результатами программы «сверхскоростного» наставничества: каждый подопечный встретился за час с пятью профессионалами, хотя на беседу выделялось и не более 10 минут. Тем не менее участники были удовлетворены сессией, так как рассчитывали, что только что установленные ими отношения с экспертами продолжатся⁵.

Программы ситуационного менторинга ограничены рекомендациями по одному конкретному вопросу. Девиз ситуационных наставников гласит: «Нужная помощь в нужное время».

Подопечные ищут экспертов, которые могут направить их или дать практические советы по единственной целевой проблеме. Самое важное – четко описать наставникам задачу и тот контекст, в котором ее предстоит решить. Ситуационный наставник при этом:

Ситуационные наставники могут быть любого возраста, и их экспертность не зависит от позиции в компании. Они могут быть сотрудниками или же привлекаться извне. Время в этом случае не играет решающей роли: один наставник может уделить проблеме час или два, другой сопровождать подопечного длительный период.

Тренды наставничества и менторинга отражают рациональный подход крупного бизнеса к развитию персонала в новых условиях. Они показывают нам, что привычная вертикальная модель распространения знания «сверху вниз» – не единственная из возможных. В новую эпоху управления зрелые сотрудники обучаются техническим навыкам у молодых и заодно передают свой опыт; коллеги в равных должностных позициях обмениваются лучшими практиками, а руководители берутся за решение новых задач, запрашивая экспертизу по проблеме на любом из уровней компании. Полезные знания распространяются горизонтально и точечно – от «равного равному» и даже «снизу вверх». Все чаще лидеры сталкиваются с проблемой преемственности, и поиск менти оказывается задачей ментора, а не наоборот. Разные формы наставничества и менторинга, в конечном счете, служат одной цели – они призваны повысить устойчивость бизнеса в усложняющейся среде.