Дуальное участие в образовательном проекте

Всегда ли руководитель знает, чему обучаются его сотрудники, и всегда ли он понимает, что член команды уже готов применить новый навык? Развивая людей в крупных компаниях, мы встречаем два барьера:

Таким образом, сотрудники обучаются, но руководитель не использует их прогресс или же использует, но эпизодично и с запаздыванием, что в целом снижает эффект от реализации образовательных проектов.

Как же синхронизировать управленческое видение новых возможностей с приростом ценных знаний и навыков сотрудников? Что делать, чтобы компетенции обучаемых не легли в стол бумажками о пройденных курсах?

Ведь в том, что руководители не успевают узнавать об успеваемости своих сотрудников, кроется еще одна червоточина для их команд: люди постепенно теряют мотивацию к обучению, потому что сомневаются в применимости своих знаний. Какой смысл в получении еще одного сертификата, если интересную задачу все равно делегируют самому опытному специалисту подразделения? И в тот момент, когда такая мысль рождается в голове у сотрудника, руководитель тоже сомневается: вдруг сотрудник не осилит задачу и это его демотивирует? Ведь далеко не всегда рейтинги и баллы могут показать реальную готовность действовать по-новому. При этом, как показывает опыт, даже простое информирование руководителей о том, чему обучаются сотрудники, обеспечивает рост поддержки со стороны руководителя и повышение значимости программы для сотрудников.

Все эти вопросы снимает дуальное участие, при котором руководитель и сотрудник включены в образовательный проект как партнеры, наделенные разными ролями.

Дуальное участие в образовательном проекте позволяет сформировать тандем «развиваемый руководитель – обучаемый сотрудник», который преследует и образовательные цели, и бизнес-цели.

В парном обучении ролевые модели обоих участников идентичны, так как его структура горизонтальна. В дуальном участии это не так, потому что включенность руководителя в образовательный процесс ниже, чем у его сотрудника:

Руководитель получает материал учебного модуля в максимально сжатой форме, чтобы сформировать представление о том, какими знаниями и навыками приросла его команда. В управленческий трек также включены задания, ориентированные на взаимодействие с обучаемым сотрудником в рамках его рабочих задач, чтобы мотивировать руководителя на быстрое и эффективное использование компетенций. В рамках домашних заданий руководитель лично исследует и оценивает прогресс сотрудника, помогает ему преодолеть трудности в практическом применении знаний и знакомит других участников команды с ее новыми возможностями.

В дуальном участии ярко реализуется эффект наблюдателя, который в психологии получил название «эффект Пигмалиона»¹: присутствие руководителя подчеркивает ценность обучения и усиливает коммуникационные месседжи для сотрудников.

Но есть и обратная сторона медали: формальное отношение руководителя моментально считывается его командой³. Поэтому в кампании, предваряющей проект, правильнее сфокусироваться на вовлечении руководителей и объяснить им, что выделенный ими ресурс – это их инвестиция в развитие своей команды ради получения конкретных результатов.

Дуальное участие удобно сочетать с другими инструментами развития. Так, в ситуации, когда руководитель и сотрудник расходятся в понимании одной и той же ценности или исповедуют разную методологию для решения рабочих задач, можно применить дуальный коучинг. Некоторые руководители используют приемы наставничества, когда сотруднику нужно помочь закрепить отдельные алгоритмизированные навыки. Если же представление руководителя о потенциале сотрудника в ходе обучения заметно расширилось, то во время курса или после него тьютор может предложить им развивать свои отношения в формате менторинга.

Среди эффектов дуального участия можно так же выделить:

По мере роста команды руководителю все сложнее знать, чем же «дышат» его сотрудники. Даже если они развиваются в рамках корпоративных образовательных программ, это происходит «помимо» насущных задач, поставленных руководителем. Дуальное участие возвращает обучению этот важный контекст и способствует циркуляции новых знаний в компании.