Реализация проектных инициатив | блог Новая Эпоха Управления

Механика превращения инициативы в успешный проект

17 мин
451

Механика превращения инициативы обложка

Обучение «агентов изменений», создание проектного офиса и внедрение управления по контрольным точкам — важные маршрутные точки по прохождению пути превращения проектных инициатив в проекты и их дальнейшей успешной реализации.


«Обычные дела…»

Проблемы на предприятиях России:


Культура компании ориентирована на поддержание текущих процессов.

Низкая скорость организационных изменений за счет рассогласованности целей и необеспеченности ресурсами.

Среднее звено руководителей давно уже вынашивает инициативы, которые они хотели бы реализовать на благо компании, но нет возможности их представить всему высшему руководству.

Демотивированный персонал — «все равно у вас ничего не получится».

На руководителей среднего звена валятся инициативы от топ-менеджеров, которые зачастую противоречат друг другу.

Постоянная смена ответственных за реализацию инициативы, назначение виноватого.

Много разных бизнес-инициатив в разной степени проработки и выполнения.

Некоторые инициативы длятся более 3 лет.

Инициативы обсуждаются на множестве разных совещаний.

Не существует актуальных документов по состоянию инициатив.

Нет компетентных «агентов изменений», которые бы отвечали за реализацию инициатив.

Сформированные инициативы не находят поддержки среди топ-менеджеров, все спускается «на тормозах».

Если из перечисленных пунктов вы можете «собрать» ваш уникальный диагноз, рекомендуем прочитать эту статью целиком.

Порождение инициатив

Вначале отметим значение ключевых терминов, используемых в этой статье.

Инициатива — идея, соответствующая стратегии организации. Синоним — бизнес-инициатива.

Проект — реализуемая стратегическая инициатива, оформленная и согласованная в соответствии с внутренним регламентом организации.

А теперь посмотрите на приведенный ниже схематический рисунок, на нем «отлит» наш многолетний опыт управления на разных топ-позициях.

Управление на разных топ-позициях

Показатели деятельности организации по вертикальной оси могут быть разными: выручка, EBITDA, доля рынка и пр. По оси горизонтальной все тривиально — временная шкала.

Точка А — текущее положение организации по выбранным показателям в настоящий момент времени.

Точка В примерно отражает положение компании по тому же показателю, но в будущем, в случае если мы плывем по течению и ничего не делаем. Она балансирует на рынке: рынок вверх, точка вверх — рынок вниз, точка вниз.

Точка С — то, где мы хотим оказаться в будущем.

Между текущим показателем организации в точке А и будущим показателем организации в точке С есть разрыв, на языке менеджмента он называется проблемой. Эту проблему топ-менеджеры призваны решить на стратегической сессии, целью которой обычно и является ответ на вопрос, как мы попадем из точки А в точку С.

Ценность внутренней стратегической сессии в компании заключается в понимания точки А. Это весьма сложная и часто нелицеприятная работа по вскрытию всех значимых текущих проблем, которые не дают организации возможности двигаться к вожделенной точке С.

Исходя из нашего опыта, сформулировать правильно и корректно существующие проблемы не так-то просто, а признать их еще сложнее. Но без этого честного аудита собственной деятельности дальше не двинуться: не тешьте себя иллюзиями — решение проблемы начинается с ее признания.

И конечно, никогда не удается с первого раза настроить процесс стратегирования в эффективном виде. Людям требуется время и жесткий, но профессиональный модератор, так что если у вас такового нет внутри компании, то есть смысл обратиться к экспертам.

Как только в ходе стратегической сессии всем топ-менеджерам удается договориться о формулировках наиболее значимых проблем, переходим к пониманию точки С, и тут очень важно не зажимать свои «хотелки». Должны обязательно наравне с «лозунгами и благими пожеланиями» прозвучать конкретные инициативы. К примеру, «новая система вознаграждения», «внедрение сбалансированной системы показателей», «выход на зарубежные рынки» и т. д.

Следующий шаг — процесс формирования двух групп стратегических инициатив. Первая направлена на решение наших проблем из «проблемного поля» — каждой проблеме по одной стратегической инициативе, будем называть их «инициативы совершенствования». Аналогичным образом мы формируем пул стратегических инициатив, призванных реализовать все наши «хотелки» — назовем их «инициативы развития».

По окончании качественной стратегической сессии мы получаем набор стратегических инициатив, часть которых «пролечивает» текущие проблемы и имеет шанс стать в будущем «проектом совершенствования», а часть воплощает наши мечты и претендует на «проекты развития».

Тут же возникает вопрос: сессию проводим раз в год, при этом видение точки С и критичность выявленных проблем может меняться в пределах года, что делать? Ответ один: проводить чаще. Стратегирование — это регулярный, итерационный процесс, а не пьянка один раз в год в доме отдыха. Длительность цикла выберете в зависимости от возможностей и культуры своей компании, мы обычно делаем два или три раза в год.

Формат стратегической инициативы близок к SMART-критериям. Что конкретно необходимо сделать? Какой показатель и его значение будут свидетельствовать об успешном ходе реализации стратегической инициативы? Кто несет персональную ответственность за успешную реализацию стратегической инициативы из присутствующих на стратегической сессии топ-менеджеров (будущая роль куратора) и кто непосредственно будет реализовывать стратегическую инициативу (будущая роль руководителя стратегического проекта)? Ну и, конечно, дата, к которой должно состояться достижение значения целевого показателя.

В нашей практике ответы на вышеперечисленные вопросы рождали в участниках стратегических сессий самые разные эмоции начиная от агрессии, хлопанья дверьми с разлетающимися стеклами и вплоть до вялой апатии и отстранения от участия.

Причина такого разброса эмоций проста: существующая культура организации обычно не принимает такого жесткого формата проектно-ориентированного стратегирования. Говорить про трансформацию или изменения просто, а вот ломать устоявшиеся правила и привычный образ мыслей и действий архисложно и больно для всех участников. Не думайте, что для генерального директора или акционера это простые решения.

Подготовка инициатив к их трансформации в проекты

Главное, что отличает наш подход, — обязательный набор конкретных стратегических инициатив, которые мы оформляем как результат стратегической сессии.

Разберем обязательные атрибуты, присущие каждой стратегической инициативе:

1
Закреплен куратор — руководитель верхнего уровня из участников стратегической сессии.
2
Определен руководитель стратегической инициативы (руководитель среднего звена), который впоследствии станет руководителем стратегического проекта.
3
Установлен измеримый целевой показатель и его значение.
4
Зафиксирован ориентировочный срок достижения целевого показателя.

Обязательные атрибуты необходимо закрепить прямо на сессии. Иначе руководители высшего звена, как показывает наша практика, не возвращаются к решению вопроса о персональной ответственности за реализацию намеченных стратегических инициатив. Ресурсов, как известно, всегда не хватает.

После окончания стратегической сессии наступает самое непростое время для ее участников — формирование из инициатив проектов и подготовка их к защите. Защита обычно проводится на заседании совета директоров или иного коллегиального органа.

Проектные мастерские

«Проектные мастерские» как программа появились не от хорошей жизни, а как ответ на кризис, когда реагировать надо быстро и нет полугода для обучения сотрудников и подготовки проектов. К сожалению, по нашему опыту, российские коммерческие организации в последнее время практически все пребывают в состоянии перманентного кризиса.

Прежде чем подробно раскрывать детали программы «Проектные мастерские», необходимо определить понятие «мастерская». Чем этот формат отличается от штатного бизнес-тренинга или проактивного семинара?

Мастерская — это формат, позаимствованный нами из советских уроков труда, на которых мастер (трудовик) объяснял школьникам, что такое рубанок, стамеска и прочие инструменты, как они устроены, для чего предназначены и что с ними делать не следует. Далее мастер показывал, как правильно держать рубанок и строгать, упоминал о возможных ошибках, рассказывал об особенностях древесины… Потом мы пыхтели сами… Вспомнили?

В итоге за пять-семь таких уроков у каждого приличного школьника должна была получиться знатная табуретка, оценка за которую и свидетельствовала о полученных на уроках навыках.

Наши «Проектные мастерские» практически полностью воспроизводят советские уроки труда — на них будущие руководители стратегических проектов «мастерят» свои проекты. «Сборочный чертеж» программы «Проектные мастерские» показан на рисунке.

Проектные мастерские

Мастерских всего восемь — по одному полному дню, один раз в декаду. За это время (примерно три месяца) группа осваивает все необходимые инструменты проектного управления, применяя их непосредственно к своим проектам. Каждая мастерская — это освоение и применение двух-трех инструментов.

Для того чтобы надежно закреплять полученные на мастерской навыки, мы даем между мастерскими домашние задания (ДЗ). В ходе каждого ДЗ участники создают часть презентации для защиты своих проектов и часть проектной заявки. Каждое ДЗ должно быть в ходе исполнения обсуждено с участниками рабочей группы и с непосредственным куратором проекта.

Каждая мастерская всегда начинается с представления участниками результатов домашнего задания. Кроме самого представления, очень важно сделать персональный разбор результатов вместе со все группой. Как правило, эти представления ДЗ и их разборы занимают достаточно много времени (не менее двух часов), поэтому мы рекомендуем ограничивать рабочие группы семью участниками.

По окончании двухчасового разбора материалов каждого участника группы мы переходим к формату мастерской. Опираясь на уже проделанную в предыдущих ДЗ работу над проектом, применяем два-три новых инструмента к проектам участников в режиме наставничества.

От ведущего мастерской такой режим требует не только хороших знаний и опыта в проектной деятельности, но и довольно широкого кругозора и хотя бы поверхностных знаний предметной области проектов участников. До сих пор нас выручает инженерно-техническое образование, полученное в советских вузах.

Таким образом, проектный инструментарий отрабатывается в процессе программы трижды:


первый подход — на мастерской;

второй — в ходе выполнения домашнего задания;

третий — на докладе и обсуждении результатов домашнего задания.

Механизм, правила, технология подготовки и проведения мероприятия по защите проектов перед высшим руководством идентичен программе «Стратегия прорыва». По окончании защиты мы имеем следующие результаты:


перечень утвержденных к реализации проектов или портфель проектов на обозначенный стратегический период;

подготовленную проектную документацию (планы и обоснования) по каждому проекту;

подготовленный штат «самураев», готовых реализовывать свои проекты;

кураторов, ответственных за результат для организации.

Очевидно, что в такие сроки и при таком темпе никаких инструментов, кроме проектных, отработать не удается. Фактически мы ограничиваем руководителей только узким набором необходимых инструментов для работы в проекте. Дальнейшее повышение компетенций руководители должны делать либо сами, либо централизовано внутри организации.

Защита инициативы — это момент ее превращения в проект

Защита инициативы перед «высочайшим собранием» в разных компаниях проходит по-разному, и это «еще та задача» по сложности! Дело даже не в том, что сценарии отличаются, а в том, что ни одна защита не проходит по подготовленному сценарию.

Еще одна сложность заключается в том, что эксперты на защите, как правило, являются кураторами проектов, а обе роли совмещать непросто. В каждой крупной компании много нюансов и внутренней политики. В общем, как и водится в проектах, действуем в условиях высокой неопределенности.

Итак, что имеет организация на выходе из программы подготовки инициатив к защите:

перечень стратегических проектов, который может состоять из двух групп: проекты развития и проекты внутренней эффективности;
каждый проект проработан до уровня технико-экономического обоснования или бизнес-плана, подобраны и подготовлены основные ресурсы для проекта, а результаты документированы в паспорте проекта;
перечень утвержденных к реализации проектов или портфель проектов на обозначенный стратегический период;
архив проектов, которые не утверждены, но к которым можно вернуться позднее.

А что после защиты?

Несомненно, возникает логичный вопрос: как при такой ускоренной подготовке руководители смогут успешно реализовать свои проекты после защиты? Здесь много вопросов с точки зрения недостаточного опыта, нехватки времени (поскольку надо и рабочие задачи реализовывать), сопротивления системы и многие другие.

И вот тут мы переходим к следующему элементу — «проектному офису». Для тех, кто не сталкивался с этим понятием, дадим определение.

Проектный офис — это специализированная организационная структура, предназначенная для поддержки управления проектами (программами, портфелями), стандартизации и внедрения единой методологии управления, стандартов, процедур и шаблонов, а также для развития проектного управления в организации.

Для компенсации возможных проблем, связанных со скоростной подготовкой проектов и участников, а также для помощи в реализации уже принятых проектов, мы настоятельно рекомендуем руководству организации инициировать наряду со стратегическими инициативами, сформулированными по результатам стратегической сессии, подготовку к защите проекта «Постановка проектного офиса».

Результатом такого проекта должно стать новое эффективное подразделение внутри вашей организации. Такое подразделение поможет всем участникам проектной деятельности — руководителям проектов, кураторам, ну и конечно, высшему руководству — держать руку на пульсе проектной деятельности.

Почему постановка проектного офиса должна быть проектом, а не просто организационным изменением структуры, где появится новое подразделение и, возможно, новый руководитель?

Внедрение проектного управления в организации — процесс крайне непростой. Нужно понимать, что это серьезное изменение не только ряда рабочих процессов, но и перераспределение сфер влияния топ-менеджмента, что само по себе вызывает большие сложности.

Добавим, что проектное управление — одно из самых дорогих типов управлений. Его применение с учетом создания целого подразделения должно быть как минимум оправданно, иначе его целесообразность будет очень быстро подвергнута сомнению противниками изменений.

Резюме

Для успешной трансформации инициатив в проекты и их реализацию необходимо:

1. Обучение «агентов изменений» (среднее звено руководителей) практикам УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ на реальных проектах с последующей их защитой на совете директоров. Кураторы проектов — топ-менеджеры.

2. Подготовка к защите на совете директоров проекта «Постановка проектного офиса» и последующее консалтинговое сопровождение его реализации. Руководитель проектного офиса подчиняется генеральному директору.

3. В рамках проекта «Постановка проектного офиса» внедряется программное обеспечение на базе 1С «Документооборот», модуль «Управление по контрольным точкам». Это позволяет сделать прозрачной реализацию всех проектов и максимально оперативно «пролечивать» все проблемы в ходе их реализации.

Читайте также по теме: