Гемба-прогулка (Gemba Walk) в бизнес-процессы
Система управления

Гемба-прогулка для регулярного моциона руководителя

Как метод Gemba Walk помогает управленцам добиваться непрерывного совершенствования бизнес-процессов

13 мин
189

Физическое присутствие руководителя в том месте, где происходят рабочие процессы, где создается ценность, позволяет ему самостоятельно обнаруживать «узкие места», здесь же оперативно находить решение для их устранения и выявлять новые возможности для дальнейшего совершенствования. Такой метод называется Gemba Walk — гемба-прогулка.


Японский исток гемба

Прогуляться к гемба, сходить на гемба, совершить гемба-прогулку, заняться гемба-менеджментом. В бизнес-жаргоне деловых россиян Gemba Walk звучит по-разному, но имеет один и тот же смысл — посетить «производственный цех» и понаблюдать за рабочими процессами. Не установить слежку за кем-то из сотрудников, а внимательно присмотреться к тому, что происходит на его рабочем месте.

Гемба — японское слово, которое популяризировал в своей книге1 основатель концепции непрерывного совершенствования Масааки Имаи. Означает реальное место, где в производственном процессе создается стоимость. Это то, за счет чего зарабатывает бизнес.

Термин gemba происходит от японского слова genba, которое состоит из двух иероглифов кандзи. Gen означает «фактический» или «реальный», ba — место. В английском языке это звучит как gemba, в русском как гемба, но на самом деле было бы правильнее писать с «n» («н»).

В японском есть и другие слова, начинающиеся с иероглифа ген — «генбуцу» (реальная вещь) и «гендзюцу» (реальная ситуация). Их знают и используют люди, осознанно практикующие регулярные гемба-прогулки. Чтобы выяснить, что происходит, нужно покопаться и получить реальные факты, реальные детали, реальное время, реальные материалы и поговорить с реальными людьми.

Единственное место, которое определенно не гемба, это рабочий стол менеджера. Если менеджер именно там принимает решение на основе полученных данных, то он не в гемба, и источник исходной информации надо тщательно перепроверять.

Одно из самых понятных и образных объяснений на тему, что такое гемба, выдал в свое время Арт Смолли, президент Art of Lean Inc.: «Я думаю об этом как о точке, где люди, продукт и процесс пересекаются для выполнения работы».

Когда-то гемба была местом, которого хорошие менеджеры старались избегать. Если кого-то назначали на должность в гемба, он считает, что на его карьере можно смело поставить крест.

Сейчас президенты известных компаний, и не только японских, имеют богатый опыт в области гемба. Они хорошо понимают, что там происходит, а также обеспечивают ей соответствующую поддержку.

«Если мы называем потребителя „королем“, то людей гемба мы должны называть Буддами».
Такеси Кавасэ, автор книги «Решение проблем организации производства»

Иди и смотри

В своей книге Масааки Имаи привел несколько кейсов, демонстрирующих, как руководители «втягиваются» в гемба и прогулки туда становятся для них незаменимыми.

Вот, к примеру, история Кристианто Джайя, консультанта по кайдзен, работавшего на совместном предприятии Astra group и Toyota Motor company в Индонезии. Его направили на стажировку на завод Toyota в Японии, и в первый же день мастер-наставник послал его на гемба-прогулку.

Мастер в цеху нарисовал мелом круг и попросил Джайя, чтобы тот не выходил за его пределы все утро, внимательно наблюдая за всем происходящим. Спустя несколько часов он всерьез рассердился на наставника за то, что тот заставил его смотреть на обычную и монотонную работу так долго.

Через какое-то время мастер вернулся, забрал «ученика» в зал для совещаний и задал ему много конкретных вопросов, типа что тот увидел, что думает об этом процессе. На большинство вопросов Джайя ответить не смог. Он осознал, что за время стояния в круге упустил множество важных деталей, которые были на виду.

Джайя пришел к выводу, что гемба — источник всей информации и самое важное место в компании.

«Определенно, это было самым продуктивным обучением в моей жизни, поскольку помогло мне действительно стать человеком гемба, и это мышление в ключе гемба повлияло на всю мою карьеру. Теперь каждый раз, когда я вижу проблему, мой внутренний голос немедленно громко и четко взывает: „Иди сначала в гемба и осмотрись!“».
Кристианто Джайя

Пять канонов гемба-менеджмента

Для тех, кто вступает на гемба-дорожку и хочет идти по ней за результатом, Масааки Имаи сформулировал «5 золотых правил гемба-менеджмента», избавляющих от разночтений и разветвлений:

Правило первое. Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба.

Здесь можно в качестве примера можно привести историю президента Fuji Xerox Company Акиры Мияхара, начинавшего свою карьеру в должности счетовода. Он еще тогда был уверен, что гемба — источник реальных данных. Счетовод отправлялся в цех для уточнения информации, которую получал.

Узнавая о браке из финансовых отчетов, он ощущал потребность пойти в гемба и выяснить его причину. Мияхара верил, что работа бухгалтера не сводится исключительно к манипулированию цифрами, а предполагает умение увидеть за их колонками процесс целиком. Счетовод так часто приходил в гемба, что ему в итоге установили рабочий стол рядом с производственной линией.

Схема гемба-прогулки

Правило второе. Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).

Гембуцу, как писали выше, по-японски означает «нечто реальное». В контексте гемба это может означать «станок», «инструмент», «изделие» или «запрос или жалобу клиента». Если возникает какая-то проблема, менеджерам следует идти в гемба и проверять гембуцу.

Вглядываясь в гембуцу в гемба, постоянно спрашивая «почему?», менеджеры должны уметь находить первопричину проблемы. В случае появления брака стоит, к примеру, просто подержать изделие в руках, внимательно рассмотреть, потрогать, попробовать понять вероятную причину дефекта.

Непрерывное совершенствование начинается с признания проблемы. Мы находимся на полпути к успеху, зная о ее существовании.

Один менеджер заметил: «Я прохожу через гемба каждый день и пробую смотреть на гембуцу, чтобы попытаться найти что-либо необычное, что я смог бы забрать на свой рабочий стол и с чем бы начать работать. Если мне не удается ничего найти для непрерывного совершенствования, то я расстраиваюсь».

Правило третье. Примите временные контрмеры на месте.

Описывая суть этого правила, Масааки Имаи рассказал следующее: «Однажды во время посещения одного завода я заметил, что к автоматическим ножницам прикреплена маленькая щетка. Я понял, что они останавливаются, потому что металлическая стружка падает на их приводной ремень, из-за чего движение прекращается. В этом случае оператор брал щетку и очищал ремень от стружки, чтобы снова включить ножницы. Через некоторое время они опять останавливались, и оператор повторял все манипуляции еще раз».

Принятие временных мер — это лишь реакция на симптомы, а не на первопричины остановок механизма. Поэтому нужно проверить гембуцу, задавая вопрос «почему?», пока источник проблемы не найдется.

Никогда не стоит останавливаться на третьей стадии (временные контрмеры). Следует переходить на следующий этап, выявлять реальные причины проблемы и принимать меры.

Правило четвертое. Найдите первопричину.

Вопрос «почему?» — один из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба. Эксперты считают, что иногда достаточно задать его пять раз.

В книге Имаи описана следующая ситуация: рабочий посыпает опилками пол между станками. Начинается диалог, включающий в себя пять «почему?».

— Почему вы бросаете опилки на пол?

— Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно.

— Почему он скользкий и в чем заключается опасность?

— На полу пролито масло.

— Почему там пролито масло?

— Потому что станок подтекает.

— Почему станок подтекает?

— Потому что появилась течь в картере.

— Почему появилась течь?

— Потому что износился резиновый сальник.

Первопричину найти удалось. При принятии контрмер достаточно заменить резиновый сальник на металлический, утечка масла прекратится раз и навсегда.

Правило пятое. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Стандартизация — пятое и последнее золотое правило менеджмента гемба. Когда проблема возникает, идет ли речь о поломке станка из-за металлической стружки, забивающей привод, или о том, что постояльцы гостиницы на что-то жалуются, ситуацию надо сначала тщательно изучить с точки зрения принципов гемба-гембуцу.

Потом нужно найти ее первопричины, а когда подтвердится полезность процедуры, созданной для решения проблемы, новую операцию следует стандартизовать. И именно стандартизация — то, что поддерживает цикличность непрерывного совершенствования.

По словам Обары, прогулка по гембе — это лучшая и самая естественная возможность проявить заботу. И он считает, что это важный элемент всех усилий по кайдзен и непрерывному совершенствованию.

Лайфхаки от ценителей гемба-прогулок

Эксперты, давно взявшие на вооружение гемба-подход и регулярно совершающие соответствующие прогулки, рекомендуют следующее.


«Не существует четких правил относительно того, когда и как часто следует совершать прогулки гемба».

«Самое главное — ходить туда, где уже идет работа».

«Чтобы ощутить истинный дух прогулки гемба, вы должны следовать трем основным правилам: пойти посмотреть, спросить почему и проявить уважение».

«Существует множество различных типов обходов гемба. Одна прогулка может быть сосредоточена на стандартных методах работы, чтобы выяснить, соблюдаются ли они и понимаются ли они. Вторая прогулка может быть в первую очередь коучинговой, во время которой задаются вопросы и проводится обсуждение с коллегами. Третья прогулка может быть сосредоточена на проблемах, возникших в предыдущие недели, и посмотреть, как они решаются».

«Гемба не ставит своей целью перейти из пункта А в пункт Б, или посмотреть, насколько хорошо идет работа, или встретиться и поприветствовать членов команды. Всегда полезно определить цель прогулки, составить базовую программу и четко указать, что вы проверяете, с точки зрения людей, процессов и продуктов. Это надежная отправная точка».

«Никогда не ходите в одиночку. С другой стороны, ходить группой тоже не стоит. Идеальный вариант — взять с собой еще одного человека, когда вы отправляетесь в гемба. Другая пара глаз важна. Кроме того, это хорошая возможность обучения и развития для человека, которого вы берете с собой».

«Полезно перенимать подход „остановись и понаблюдай“. Если вы будете стоять на месте и наблюдать, то увидите совершенно иную картину, нежели при ходьбе».

«Одна из самых больших ошибок, совершаемых при работе с гемба, — это просто бесцельно бродить по цеху во время встреч, похлопывая по спине или пусто хваля сотрудников».

«Иногда гемба фокусируется на том, кто, а не на том, почему. Всегда следует фокусироваться на процессе, а не на людях.

«Если вы выполняете гемба, в воздухе не должно витать страха. Сотрудники должны быть рады поделиться своими идеями по улучшению».

«Когда вы идете на прогулку, вы должны знать, выигрываете вы или проигрываете в любой момент. Если вы спросите сотрудников на рабочем месте: „Вы сегодня выигрываете или проигрываете?“, они должны быть в состоянии немедленно ответить на вопрос. И они должны быть в состоянии указать на любые конкретные проблемы, с которыми они сталкиваются».



1«Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества», Масааки Имаи, Альпина Паблишер, 2024 г.