Стратегия прорыва. Часть 1

Современное общество стремительно меняется под влиянием развивающегося кризиса и воздействием цифровизации. Появляются новые технологии, новые инструменты управления, новое отношение к сбору, анализу и использованию информации. Компании, стараясь подстроиться под новые условия, корректируют свое отношение к управлению изменениями, вспоминая о таком инструменте, как проектная деятельность.

Козьма Прутков когда-то предупреждал, что «никто не обнимет необъятного». Но мы все же попробуем это сделать и представим вам цикл публикаций, раскрывающих наш собственный опыт проектирования и реализации изменений с демонстрацией необходимых инструментов. Будем рады получить обратную связь и вступить в дискуссию с читателями. Цикл публикаций состоит из пяти частей:

Часть 1. Что такое изменение?

Часть 2. Подготовка изменений

Часть 3. «Самураи» рождаются в мастерских

Часть 4. Тернистый путь создания проектного офиса

Часть 5. К безоткатной трансформации компании

Перед началом разговора давайте разберемся с определением «изменение компании». Сергей Иванович Ожегов в своем словаре предложил следующее толкование слова «изменение»: поправка, перемена, изменяющая что-то прежнее. Чтобы понять «физический» смысл изменения, следует взглянуть на трехэтапную модель Курта Левина.

Важно понять, что в этой публикации упоминается лишь часть мероприятий, необходимых для каждой стадии изменения.

Из первой статьи вы узнаете, как возникают стратегические проекты и что потребуется компании для составления первого, укрупненного плана трансформации.

На этом схематичном рисунке отображен наш опыт 15-летнего управления на разных топ-позициях. На вертикальной оси можно размещать разные показатели деятельности предприятия. Например, долю рынка, выручку. Горизонтальная ось – временная шкала.

Точка А обозначает текущее положение компании.

Точка B – ее место в этой системе координат в будущем, если организация плывет по течению и не пытается влиять на естественный ход событий. Когда рынок будет падать, она опустится ниже. При росте рынка – поднимется выше, если повезет.

Положение точки С (стратегическая цель) определяется руководством компании в зависимости от амбициозности заявленных планов. Как попасть из А в заветную С, топ-менеджеры пытаются решить на стратегической сессии.

Самое главное в процессе стратегической сессии – определиться с точкой А. Придется вскрывать все значимые актуальные проблемы, не дающие компании начать движение к желанной точке С. Опыт показывает, что, помимо правильного формулирования существующим проблем, нужно взять на себя смелость признать их. И это действительно сложно. Могут потребоваться услуги жесткого, но профессионального модератора, если по-другому честный аудит собственной деятельности не осуществить.

После определения точки А можно переходить к следующей части «Мерлезонского балета» – к видению точки С. Попробуйте не ограничивать свои «хотелки». Пусть раскроются все чаяния руководителей высшего звена и собственников о будущем компании, а наравне с «благими пожеланиями» прозвучат конкретные инициативы. Например, «выход на зарубежные рынки» или «внедрение новой системы вознаграждения».

С точками А и В все понятно? Идем дальше – формируем две группы стратегических инициатив. Одна из них – «Инициативы совершенствования» – будет «пролечивать» текущие проблемы. Другая – «Инициативы развития» – займется вопросом реализации «хотелок».

Стратегическую сессию лучше всего проводить чаще, чем один раз в год, потому что видение точки С и критичность обнаруженных проблем со временем может меняться. Стратегирование должно быть регулярным процессом, а не превращаться в пьянку в санатории один раз в году, как это часто бывает.

Вопросы, возникающие на стратегических сессиях:

Процесс поиска ответов на приведенные выше вопросы, как показывает практика, рождает бурю ярких эмоций, выливающуюся в хлопанья дверями и разлетающиеся стекла. Можно наблюдать и обратную картину – вялую апатию и отстранение от участия. Это происходит потому, что ломать устоявшиеся правила и привычный образ мыслей сложно для всех участников, включая генерального директора и акционеров. Жесткого формата проектно-ориентированного стратегирования существующая культура организации обычно не приемлет.

Трансформационные «ломки» корпоративной культуры можно сгладить с помощью набора мероприятий, приводящих к запуску в реализацию стратегических проектов. Есть две программы: с ориентацией на обучение («Стратегия прорыва») или на наставничество («Проектные мастерские»). Каждая компания может выбрать наиболее удобный для себя вариант. С ними мы знакомим высшее руководство и собственников в конце стратегической сессии.

«Стратегия прорыва» – обучающая программа, длится шесть месяцев и имеет четыре модуля:

Программу используют для формирования «гвардии агентов изменений». Эти «гвардейцы» готовят свои стратегические проекты к защите, выполняя письменные домашние задания, и осваивают управленческие навыки.

«Проектные мастерские» – это наставничество. Программа длится три месяца и содержит восемь мастерских по одному дню в неделю.

Эту программу выбирают для более жесткого внедрения проектно-ориентированного подхода в культуру организации. «Мастерские» чем-то напоминают уроки труда в советских школах, когда «ученики» сначала «мастерят» свои стратегические проекты, выполняя домашние задания, а затем готовят их к предстоящей защите на совете директоров.

Разница между представленными программами (помимо длительности) заключается в двух главных аспектах:

Участникам стратегической сессии важно понять, что умереть можно не только от голода, но и от обжорства. Эта циничная поговорка призвана охладить горячие головы топ-менеджеров, стремящихся «причинить» своей организации максимум добра, а потому пытающихся инициировать более 12 стратегических проектов.

В трех «управленческих» перспективах этого подхода – «Рынок», «Бизнес-процессы» и «Персонал» – в идеале должно получаться не более четырех стратегических проектов на каждую область. В сумме – не больше дюжины. В противном случае чрезмерное желание изменить «все и быстро» приведет компанию в «зону турбулентности».

Здесь также стоит вспомнить народную мудрость «Широко шагать – штаны разорвать» и постараться не допустить подобного. В следующих публикациях каждая трансформационная программа будет рассмотрена отдельно.

«На десерт» останутся вопросы нужности проектного офиса и роли программного обеспечения в этой истории.

Перейти к части 2 «Подготовка изменений»