Обучение «агентов изменений», создание проектного офиса и внедрение управления по контрольным точкам — важные маршрутные точки по прохождению пути превращения проектных инициатив в проекты и их дальнейшей успешной реализации.
«Обычные дела…»
Проблемы на предприятиях России:
Если из перечисленных пунктов вы можете «собрать» ваш уникальный диагноз, рекомендуем прочитать эту статью целиком.
Порождение инициатив
Вначале отметим значение ключевых терминов, используемых в этой статье.
Инициатива — идея, соответствующая стратегии организации. Синоним — бизнес-инициатива.
Проект — реализуемая стратегическая инициатива, оформленная и согласованная в соответствии с внутренним регламентом организации.
А теперь посмотрите на приведенный ниже схематический рисунок, на нем «отлит» наш многолетний опыт управления на разных топ-позициях.
Показатели деятельности организации по вертикальной оси могут быть разными: выручка, EBITDA, доля рынка и пр. По оси горизонтальной все тривиально — временная шкала.
Точка А — текущее положение организации по выбранным показателям в настоящий момент времени.
Точка В примерно отражает положение компании по тому же показателю, но в будущем, в случае если мы плывем по течению и ничего не делаем. Она балансирует на рынке: рынок вверх, точка вверх — рынок вниз, точка вниз.
Точка С — то, где мы хотим оказаться в будущем.
Между текущим показателем организации в точке А и будущим показателем организации в точке С есть разрыв, на языке менеджмента он называется проблемой. Эту проблему топ-менеджеры призваны решить на стратегической сессии, целью которой обычно и является ответ на вопрос, как мы попадем из точки А в точку С.
Ценность внутренней стратегической сессии в компании заключается в понимания точки А. Это весьма сложная и часто нелицеприятная работа по вскрытию всех значимых текущих проблем, которые не дают организации возможности двигаться к вожделенной точке С.
Исходя из нашего опыта, сформулировать правильно и корректно существующие проблемы не так-то просто, а признать их еще сложнее. Но без этого честного аудита собственной деятельности дальше не двинуться: не тешьте себя иллюзиями — решение проблемы начинается с ее признания.
И конечно, никогда не удается с первого раза настроить процесс стратегирования в эффективном виде. Людям требуется время и жесткий, но профессиональный модератор, так что если у вас такового нет внутри компании, то есть смысл обратиться к экспертам.
Как только в ходе стратегической сессии всем топ-менеджерам удается договориться о формулировках наиболее значимых проблем, переходим к пониманию точки С, и тут очень важно не зажимать свои «хотелки». Должны обязательно наравне с «лозунгами и благими пожеланиями» прозвучать конкретные инициативы. К примеру, «новая система вознаграждения», «внедрение сбалансированной системы показателей», «выход на зарубежные рынки» и т. д.
Следующий шаг — процесс формирования двух групп стратегических инициатив. Первая направлена на решение наших проблем из «проблемного поля» — каждой проблеме по одной стратегической инициативе, будем называть их «инициативы совершенствования». Аналогичным образом мы формируем пул стратегических инициатив, призванных реализовать все наши «хотелки» — назовем их «инициативы развития».
По окончании качественной стратегической сессии мы получаем набор стратегических инициатив, часть которых «пролечивает» текущие проблемы и имеет шанс стать в будущем «проектом совершенствования», а часть воплощает наши мечты и претендует на «проекты развития».
Тут же возникает вопрос: сессию проводим раз в год, при этом видение точки С и критичность выявленных проблем может меняться в пределах года, что делать? Ответ один: проводить чаще. Стратегирование — это регулярный, итерационный процесс, а не пьянка один раз в год в доме отдыха. Длительность цикла выберете в зависимости от возможностей и культуры своей компании, мы обычно делаем два или три раза в год.
Формат стратегической инициативы близок к SMART-критериям. Что конкретно необходимо сделать? Какой показатель и его значение будут свидетельствовать об успешном ходе реализации стратегической инициативы? Кто несет персональную ответственность за успешную реализацию стратегической инициативы из присутствующих на стратегической сессии топ-менеджеров (будущая роль куратора) и кто непосредственно будет реализовывать стратегическую инициативу (будущая роль руководителя стратегического проекта)? Ну и, конечно, дата, к которой должно состояться достижение значения целевого показателя.
В нашей практике ответы на вышеперечисленные вопросы рождали в участниках стратегических сессий самые разные эмоции начиная от агрессии, хлопанья дверьми с разлетающимися стеклами и вплоть до вялой апатии и отстранения от участия.
Причина такого разброса эмоций проста: существующая культура организации обычно не принимает такого жесткого формата проектно-ориентированного стратегирования. Говорить про трансформацию или изменения просто, а вот ломать устоявшиеся правила и привычный образ мыслей и действий архисложно и больно для всех участников. Не думайте, что для генерального директора или акционера это простые решения.
Подготовка инициатив к их трансформации в проекты
Главное, что отличает наш подход, — обязательный набор конкретных стратегических инициатив, которые мы оформляем как результат стратегической сессии.
Разберем обязательные атрибуты, присущие каждой стратегической инициативе:
Обязательные атрибуты необходимо закрепить прямо на сессии. Иначе руководители высшего звена, как показывает наша практика, не возвращаются к решению вопроса о персональной ответственности за реализацию намеченных стратегических инициатив. Ресурсов, как известно, всегда не хватает.
После окончания стратегической сессии наступает самое непростое время для ее участников — формирование из инициатив проектов и подготовка их к защите. Защита обычно проводится на заседании совета директоров или иного коллегиального органа.
Проектные мастерские
«Проектные мастерские» как программа появились не от хорошей жизни, а как ответ на кризис, когда реагировать надо быстро и нет полугода для обучения сотрудников и подготовки проектов. К сожалению, по нашему опыту, российские коммерческие организации в последнее время практически все пребывают в состоянии перманентного кризиса.
Прежде чем подробно раскрывать детали программы «Проектные мастерские», необходимо определить понятие «мастерская». Чем этот формат отличается от штатного бизнес-тренинга или проактивного семинара?
Мастерская — это формат, позаимствованный нами из советских уроков труда, на которых мастер (трудовик) объяснял школьникам, что такое рубанок, стамеска и прочие инструменты, как они устроены, для чего предназначены и что с ними делать не следует. Далее мастер показывал, как правильно держать рубанок и строгать, упоминал о возможных ошибках, рассказывал об особенностях древесины… Потом мы пыхтели сами… Вспомнили?
В итоге за пять-семь таких уроков у каждого приличного школьника должна была получиться знатная табуретка, оценка за которую и свидетельствовала о полученных на уроках навыках.
Наши «Проектные мастерские» практически полностью воспроизводят советские уроки труда — на них будущие руководители стратегических проектов «мастерят» свои проекты. «Сборочный чертеж» программы «Проектные мастерские» показан на рисунке.
Мастерских всего восемь — по одному полному дню, один раз в декаду. За это время (примерно три месяца) группа осваивает все необходимые инструменты проектного управления, применяя их непосредственно к своим проектам. Каждая мастерская — это освоение и применение двух-трех инструментов.
Для того чтобы надежно закреплять полученные на мастерской навыки, мы даем между мастерскими домашние задания (ДЗ). В ходе каждого ДЗ участники создают часть презентации для защиты своих проектов и часть проектной заявки. Каждое ДЗ должно быть в ходе исполнения обсуждено с участниками рабочей группы и с непосредственным куратором проекта.
Каждая мастерская всегда начинается с представления участниками результатов домашнего задания. Кроме самого представления, очень важно сделать персональный разбор результатов вместе со все группой. Как правило, эти представления ДЗ и их разборы занимают достаточно много времени (не менее двух часов), поэтому мы рекомендуем ограничивать рабочие группы семью участниками.
По окончании двухчасового разбора материалов каждого участника группы мы переходим к формату мастерской. Опираясь на уже проделанную в предыдущих ДЗ работу над проектом, применяем два-три новых инструмента к проектам участников в режиме наставничества.
От ведущего мастерской такой режим требует не только хороших знаний и опыта в проектной деятельности, но и довольно широкого кругозора и хотя бы поверхностных знаний предметной области проектов участников. До сих пор нас выручает инженерно-техническое образование, полученное в советских вузах.
Таким образом, проектный инструментарий отрабатывается в процессе программы трижды:
Механизм, правила, технология подготовки и проведения мероприятия по защите проектов перед высшим руководством идентичен программе «Стратегия прорыва». По окончании защиты мы имеем следующие результаты:
Очевидно, что в такие сроки и при таком темпе никаких инструментов, кроме проектных, отработать не удается. Фактически мы ограничиваем руководителей только узким набором необходимых инструментов для работы в проекте. Дальнейшее повышение компетенций руководители должны делать либо сами, либо централизовано внутри организации.
Защита инициативы — это момент ее превращения в проект
Защита инициативы перед «высочайшим собранием» в разных компаниях проходит по-разному, и это «еще та задача» по сложности! Дело даже не в том, что сценарии отличаются, а в том, что ни одна защита не проходит по подготовленному сценарию.
Еще одна сложность заключается в том, что эксперты на защите, как правило, являются кураторами проектов, а обе роли совмещать непросто. В каждой крупной компании много нюансов и внутренней политики. В общем, как и водится в проектах, действуем в условиях высокой неопределенности.
Итак, что имеет организация на выходе из программы подготовки инициатив к защите:
А что после защиты?
Несомненно, возникает логичный вопрос: как при такой ускоренной подготовке руководители смогут успешно реализовать свои проекты после защиты? Здесь много вопросов с точки зрения недостаточного опыта, нехватки времени (поскольку надо и рабочие задачи реализовывать), сопротивления системы и многие другие.
И вот тут мы переходим к следующему элементу — «проектному офису». Для тех, кто не сталкивался с этим понятием, дадим определение.
Проектный офис — это специализированная организационная структура, предназначенная для поддержки управления проектами (программами, портфелями), стандартизации и внедрения единой методологии управления, стандартов, процедур и шаблонов, а также для развития проектного управления в организации.
Для компенсации возможных проблем, связанных со скоростной подготовкой проектов и участников, а также для помощи в реализации уже принятых проектов, мы настоятельно рекомендуем руководству организации инициировать наряду со стратегическими инициативами, сформулированными по результатам стратегической сессии, подготовку к защите проекта «Постановка проектного офиса».
Результатом такого проекта должно стать новое эффективное подразделение внутри вашей организации. Такое подразделение поможет всем участникам проектной деятельности — руководителям проектов, кураторам, ну и конечно, высшему руководству — держать руку на пульсе проектной деятельности.
Почему постановка проектного офиса должна быть проектом, а не просто организационным изменением структуры, где появится новое подразделение и, возможно, новый руководитель?
Внедрение проектного управления в организации — процесс крайне непростой. Нужно понимать, что это серьезное изменение не только ряда рабочих процессов, но и перераспределение сфер влияния топ-менеджмента, что само по себе вызывает большие сложности.
Добавим, что проектное управление — одно из самых дорогих типов управлений. Его применение с учетом создания целого подразделения должно быть как минимум оправданно, иначе его целесообразность будет очень быстро подвергнута сомнению противниками изменений.
Резюме
Для успешной трансформации инициатив в проекты и их реализацию необходимо:
1. Обучение «агентов изменений» (среднее звено руководителей) практикам УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ на реальных проектах с последующей их защитой на совете директоров. Кураторы проектов — топ-менеджеры.
2. Подготовка к защите на совете директоров проекта «Постановка проектного офиса» и последующее консалтинговое сопровождение его реализации. Руководитель проектного офиса подчиняется генеральному директору.
3. В рамках проекта «Постановка проектного офиса» внедряется программное обеспечение на базе 1С «Документооборот», модуль «Управление по контрольным точкам». Это позволяет сделать прозрачной реализацию всех проектов и максимально оперативно «пролечивать» все проблемы в ходе их реализации.
