Семь способов сделать так, чтобы ценности не прижились в компании
В первой статье нашего цикла про ценности мы исследовали вопрос, зачем компаниям нужны ценности и в чем преимущества управления на основе ценностей. Предлагаем двигаться дальше, к следующему вопросу – почему бывает так, что ценности сформулированы, их важность очевидна, а процесс внедрения буксует?
Наш опыт работы как консалтинговой компании говорит о том, что существенное влияние на процесс внедрения ценностей оказывает лидер компании, который, как правило, выступает заказчиком таких изменений. Поэтому мы не только собрали для вас подборку самых значимых негативных факторов, которые либо значительно усложняют процесс внедрения ценностей, либо делают его невозможным, но и детально описали, почему так происходит и на чем стоит сфокусировать усилия именно лидеру компании, чтобы «победить» такой фактор.
Работа с ценностями никак не связана с общей стратегией компании
Что происходит: когда многие компании вокруг начинают внедрять ценности, есть большой соблазн «быть как все» и тоже запустить проект про ценности, не задумываясь, как он поможет компании в ее развитии и движении. В итоге можно получить вполне себе «рабочие» ценности в плане их содержания и признания всеми сотрудниками, но останется совершенно непонятным, ЗАЧЕМ следовать ценностям с точки зрения стратегии компании.
Что лучше всего сделать лидеру: чаще задавать себе вопрос, как именно эта конкретная ценность может помочь в реализации стратегии, в достижении целей компании, в развитии бизнеса. Не включать в список те ценности, которые не поддерживают стратегию компании.
Ценности спускаются руководством сверху, без учета мнения сотрудников
Что происходит: когда я как сотрудник компании не принимаю участия в формировании смыслового поля и договоренностей про ценности, я автоматически не буду считать эти смыслы своими. Компании придется потратить значительные усилия, чтобы мне эти ценности либо «продать», либо «продавить», что неизбежно приведет к сопротивлению и падению динамики внедрения.
Что лучше всего сделать лидеру: активно включать сотрудников всех уровней в процесс формулирования ценностей, чтобы создать ощущение причастности и предоставить людям возможность увидеть результаты своей работы в итоговом списке ценностей. При таком подходе содержание ценностей будет восприниматься созданным своими руками, что автоматически снизит сопротивление и усилит вовлеченность сотрудников.
В компании существует сразу несколько культур, которые формируют разные ценностные ориентиры
Что происходит: ценности являются частью корпоративной культуры, и если эта культура имеет существенные различия (или даже противоречия!) внутри подразделений, отделов и групп сотрудников, то все несовпадающие или противоречащие ценности не смогут «прорасти» в компании в целом.
Что лучше всего сделать лидеру: исследовать (хотя бы в экспресс-режиме) компанию на предмет существования более чем одной разделяемой всеми корпоративной культуры. Если в результате окажется, что действительно существуют серьезные различия в культуре компании, это обязательно нужно учесть при выборе ценностей. При этом можно обнаружить, что есть «скрытые» ценности, которым уже сейчас следуют значительные группы сотрудников, делая вид, что их не существует. Все это требует честного и открытого диалога на этапе проработки ценностей.
Менеджмент и линейные сотрудники скептически относятся к идеям про ценности
Что происходит: скорее всего, в компании нет истории длительно поддерживаемых изменений, которые заходили дальше первых ярких заявлений со стороны заказчика изменений о том, что «с понедельника мы начнем жить по-новому». Сотрудники видят текущую ситуацию и не готовы инвестировать свое время и энергию в те действия, которые заведомо не будут поддерживаться.
Что лучше всего сделать лидеру: на старте проекта свериться с реальностью, трезво оценить накопленный опыт работы с изменениями и свои возможности, заложить больше времени на реализацию проекта, быть готовым к длительной работе с командой проекта и ключевыми сотрудниками, найти способ быстро получить первые значимые результаты, чтобы их продемонстрировать.
Ценности внедряются в форсированном режиме, что вызывает сопротивление у команды проекта
Что происходит: когда начинается любое изменение, оно не воспринимается как позитивное, и нам нужно время, чтобы «свыкнуться» с его необратимостью. При этом заказчик изменений в компании (например, генеральный директор) часто приходит с идеей изменений уже в тот момент, когда сам смирился с их необходимостью. А дальше он начинает требовать от команды проекта активных действий и решений, в то время как команде необходимо дополнительное время для осознания необходимости изменений.
Что лучше всего сделать лидеру: дать команде проекта время, поддержать, дать возможность высказать на старте свои сомнения, озвучить видимые проблемы и сложности, высказать идеи и предложения.
Личные ценности руководителя компании не согласуются с ценностями, которые транслируются в компанию
Что происходит: если я руководитель компании, я могу считать, что внедряю ценности не для себя, а для остальных сотрудников, поэтому я могу им не следовать, а просто требовать с других. Очень быстро такая ситуация будет «считана» остальными сотрудниками, что подорвет доверие к идее управления по ценностям, и сотрудники быстро начнут относиться к ценностям формально.
Что лучше всего сделать лидеру: на старте проекта задать себе вопрос, готов ли я как руководитель компании следовать ее ценностям, которые будут едины для всех. А еще лучше – спросить себя, готов ли я быть ролевой моделью в процессе транслирования ценностей и их поддержки.
Итоговая модель корпоративных ценностей имеет противоречия и непонятна
Что происходит: собрать в единую стройную картину все ценности, наполнить их реальным содержанием, свериться с командой и удобно упаковать – на все это действительно требуется значительное количество интеллектуальных усилий. Часто при описании ценностей «всплывают» дефициты, которые не относятся к ценностям напрямую и их надо уметь различать и выводить в отдельное поле для обсуждения. Когда модель ценностей понимается сотрудниками по-разному, смыслы размываются или дублируются, она становится оторванной от реальности и сложной для реализации на практике.
Что лучше всего сделать лидеру: проверить полученные результаты на существующие требования к ценностям – например, по признаками, предложенным нашими коллегами в статье про оценку ценностей.
Итак, в этой статье мы обобщили опыт BITOBE и подробно рассмотрели, какие факторы чаще всего препятствуют реализации проекта по внедрению корпоративных ценностей.
Не пропустите завершающую статью цикла, в которой мы поделимся с вами нашей авторской методологией по разработке и внедрению ценностей в компании.
