Изменение корпоративной культуры | блог Новая Эпоха Управления
Развитие людей

Ремонт корпоративной культуры

Что можно «починить» в корпоративной культуре своими силами

7 мин
436

Ремонт корпоративной культуры

То, что в организации не все в порядке с корпоративной культурой, можно понять по некоторым косвенным признакам. Например, когда не проходят важные нововведения. Причем вроде бы открыто никто не выражает протеста, но изменения как-то вязнут, затормаживаются.

Или только что поставленные амбициозные цели как-то вдруг перестают быть интересными, куда-то исчезает драйв и боевой настрой. И опять – это не связано с конкретными людьми, торможение ощущается в самой атмосфере компании.

Для исправления ситуации стоит обратиться к экспертам BITOBE. Можно также попытаться сделать несложную диагностику по восьми характеристикам культуры, как это описано в статье «Диагностика корпоративной культуры» или в моей книге «Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой» (ИД Питер, 2021 г.). Диагностика прежде всего поможет выявить самые главные и самые болезненные проблемы.

Масштаб бедствия

Давайте визуально представим себе корпоративную культуру компании в образе «деревянного забора» – полезного хозяйственного сооружения, которое обозначает зону нашего контроля и в какой-то степени огораживает нас от проблем, способных возникнуть в будущем.

И вот в этом заборе серьезно расшатались и того гляди вообще отвалятся, не все «доски», а, как показали результаты диагностики, всего лишь три из них. «Доски» – это характеристики корпоративной культуры, которые в наибольшей степени не дотягивают до того образа, который мы хотим видеть в стратегической перспективе.

Корпоративная культура компании в образе «деревянного забора»

Итак, что у нас «покосилось»?

Устремленность в будущее – ну не смотрит компания туда, живет сегодняшним днем. Оправдаться просто: тут вечером не знаешь, что случится, а уж про завтра что и говорить. Будет день – будет пища. И так по всем подразделениям и по всей иерархии сверху вниз.

Отношение к неопределенности – да ну их, эти изменения с инновациями. Одно от них беспокойство. Жили без них вон сколько – и дальше проживем. А то еще сделаем что-то неправильно – и нас накажут. Кстати, и правда ведь наказывают.

Цифровое поведение – это общая беда. Очень мало компаний, где эта характеристика находится на нужном уровне. А она должна быть таковой, иначе в современном мире мы просто окажемся не конкурентны.

С этими тремя характеристиками и нужно в первую очередь поработать. А как?

Обновляем ритуалы

Каждый, кто в этой жизни чинил забор, знает, что дело это в принципе нехитрое. Берем отвалившуюся доску и гвоздиками или саморезами к поперечным балкам прикрепляем, только чтобы на сей раз уже надежно. Этих поперечных балок в стандартном заборе обычно две, редко больше.

А вот у нас их будет семь, и описаны они были в статье «Семь небес корпоративной культуры». Ну и в моей книге, которую я упоминал, конечно, еще подробнее. Это семь уровней культуры, на которых мы будем работать.

А гвозди или саморезы – это у нас что? Это процедуры, они же ритуалы – главный инструмент, которым работают при формировании или изменении корпоративной культуры. Они очень различны на разных уровнях, иногда очевидны, а иногда требуют в высшей степени креативного мышления. Вот как приблизительно это работает.

Изменения в корпоративной культуре

Это довольно-таки черновой набросок, и заметьте – сделан только по одной характеристике корпоративной культуры. Но как вы думаете, если мы вот примерно так на семи уровнях прикрепим эту характеристику – держаться будет?

Можно бросить, но нельзя закончить

Основной жизненный принцип человека, работающего с корпоративной культурой: глаза боятся, руки делают. Пересмотрел действующие процедуры, придумал несколько новых, составил план работы на год, оценил бюджет и запросил его. В принципе, нормальная менеджерская работа, только без шансов когда-либо ее закончить. Как и любой серьезный ремонт.

Потому что время идет, у бизнеса появляются новые задачи, меняется его внешнее окружение, в компанию приходят новые люди с новыми идеями – и начинай все сначала. Но и отчаиваться, а тем более бросать, тоже не стоит. Нужно просто нормально привязаться к стратегическому, например трехлетнему циклу, внутри которого есть годовые планы и соответствующие им бюджеты.

Вот только отчитаться за потраченные средства будет непросто. Здесь красивыми картинками не обойдешься. Чтобы показать, что мы в изменении нашей культуры продвинулись в нужном направлении, придется предъявить измеряемые параметры. А метрики в работе с корпоративной культурой – это отдельная сложная история.