Вопрос формирования управленческих команд с точки зрения гендерного баланса уже давно обсуждается в профессиональном сообществе. Кажется, что в этом направлении говорится и делается немало. Но все ли усилия ведут к результатам? Ведь если относиться к гендерному разнообразию как к модной тенденции и пытаться слепо копировать чужой опыт, чтобы «было не хуже, чем у других», то вряд ли компания ощутит экономический эффект от такой компоновки. А его вполне можно достичь. По данным BCG, чем больше разнообразия в управленческой команде, тем меньше рисков «группового мышления», тем легче формируются новые идеи, тем эффективнее стратегические решения и, соответственно, тем больше шансов на увеличение прибыли.
Согласно упрямым статистическим данным, гендерно сбалансированная управленческая команда в среднем достигает более высокого уровня возврата на инвестициях — на 36% выше, чем несбалансированные команды. Почему так происходит? Ответ прост. Потому что 80% мирового потребления контролируется женщинами и реальное решение о покупках принимают именно они. В сбалансированных командах это хорошо понимают.
Динамика капитализации и женщины в советах директоров1
Аналитики Credit Suissе2 считают, что компании с женщинами в советах директоров менее склонны к риску и имеют в среднем более низкий уровень долга. Этот вывод иногда экстраполируется на всю мировую экономику: экономические кризисы XXI века можно было бы предотвратить, если бы женщин в управлении компаниями было больше. Как сказала экс-глава МВФ Кристин Лагард, «если бы вместо Lehman Brothers были Lehman Sisters, мир мог бы сегодня выглядеть иначе»3.
Барьеры на пути к карьерному росту
В отличие от мужчин, старающихся выстраивать профессиональную network, женщины действуют по принципу «Жду, когда мне предложат». Они чаще всего не будут добиваться заветной должности через знакомых, не станут посещать гольф-клуб, чтобы найти там протекцию, и не пойдут в баню, чтобы о чем-то договариваться. Женщины честно бьются за вакансию. Чаще всего не за ту, которая лучше, а за ту, под условия которой они будут подходить на все 100%.
Исследование рекрутинговой компании Hays, 2019
Когда среднестатистический мужчина видит вакансию с описанием хорошо оплачиваемой высокопоставленной должности, он направит резюме даже в том случае, если хотя бы на 60% соответствует перечисленным требованиям. Среднестатистическая женщина откликнется на вакансию, если обладает всеми качествами и умениями, которые описаны в объявлении.
Кроме того, женщины, как правило, не выпрашивают должность, а отвечают на запрос. Другими словами, они не приходят с предложением «Я хочу и могу больше и лучше, создайте под мои амбиции и компетенции отдельную позицию».
Нередко барьеры в развитии карьерного роста возникают при потребности сменить локацию. Например, появляется возможность войти в совет директоров, но для этого нужно перебраться из Москвы в Вену. Мужчина легко с этим соглашается, заставляя свою семью адаптироваться к новым условиям. Женщина прежде всего советуется с семьей и часто встречает негативную реакцию. Ее может беспокоить языковой барьер и то, что детям придется сменить школу.
Я знаю многих женщин, которые отказывались от очень перспективных перемещений, пользуясь следующей аргументацией: “Ну, у меня же здесь мама!” Это фактор, отсекающий карьерные возможности.
Есть и специфические для каждой страны барьеры, препятствующие карьерному развитию женщин. Например, для Японии он находится в области налогового права. В этой стране существует прекрасная льгота для семьи по подоходному налогу, но ее можно лишиться, когда у мужа или жены размер дохода переваливает за определенный рубеж. И очень часто то, что может заработать женщина на позиции руководителя, меньше того, что семья потеряет в случае отказа в льготе по подоходному налогу.
Российский феномен с советскими корнями
У России тоже есть свои победы. Наша страна серьезно обгоняет другие по количеству женщин, занимающих руководящие посты в различных отраслях, но при этом проигрывает многим странам по числу женщин в советах директоров компаний и корпораций. Попробуем разобраться в этом феномене.
В России юристами, финансистами и HR-специалистами работают преимущественно женщины. Такова наша историческая традиция. При этом практически в каждой российской организации есть своя «ключница» — женщина, обладающая реальной властью. Это может быть бухгалтер, кадровик, помощник генерального директора, вице-президент. Ее реальный функционал будет выходить далеко за пределы того, что написано в должностной инструкции. Это российская культурная особенность.
Чем выше управленческий слой, тем меньше процентов в нем занимают женщины. В России 41% старших управленцев — это они. Этот показатель существенно выше среднего в мире (примерно на 30%). Зато в советах директоров корпораций соотношение совсем иное — 8% к 92% в пользу мужчин.
В России де-юре очень давно отсутствуют различия в правах между мужчиной и женщиной. В Швейцарии возможность голосовать на выборах женщины получили только в 1960 году4, за год до полета Юрия Гагарина в космос. Поэтому многие страны с интересом изучают российский феномен.
Самую оригинальную версию, которую я слышала, предложил японский профессор Мицухидэ Сираки. Он проанализировал статистические данные и пришел к выводу, что женщин в управлении в нашей стране так много, потому что продолжительность жизни мужчин короче. Поэтому исследователи не наблюдают у нас геронтократии в управлении. Я не согласилась с его доводами. Причина, как мне кажется, кроется совсем в другом — в культуре советского периода. В первые же месяцы после Октябрьской революции советская власть уравняла мужчин и женщин в правах.
Попытки изменить гендерный баланс с помощью квот
В Европе попытались решить вопрос гендерного баланса в управленческих командах с помощью квот. Жесткие квоты по пропорциональному соотношению мужчин и женщин в советах директоров приняли Франция, Италия, Бельгия, Германия и Испания, но больше всех в этом вопросе постаралась Норвегия. Там установили квоту для женщин в 45,4%.
Качественно это проблему не решило. Формализм дискредитировал идею, ведь, помимо квот, нужен еще и соответствующий пул квалифицированных кандидаток на руководящие позиции. Кроме того, квоты предполагают, что женщинам нужна помощь, чтобы дорасти до высшей должности, и, по сути, обесценивают личные усилия, ставят под сомнение профессионализм и лидерские качества.
Я имела возможность увидеть, что эта критика справедлива для практики квотирования в Европе и США. Например, исследование в Италии выявило5, что женщины в основном назначались независимыми директорами, которые не принимали участия в управлении компаниями. Более того, многие не обладали нужными компетенциями. Надо признать, что, помимо стимулирования сверху, должно быть и движение снизу. А для этого необходимо выстраивать грамотную политику.
Женские программы развития лидерства
Для глобальных перемен нужны системные действия и четкие представления о том, какие меры принесут результат. Возьмем, к примеру, неудачные попытки создания «женских программ развития лидерства». Чаще всего такие программы ориентированы на студенток, а вовсе не на менеджеров среднего звена. А если говорить о России, то основная проблема у нас сосредоточена на высшем уровне, а не в самом начале карьерного пути.
Мировой опыт показывает, в каких точках карьерного роста женщине, как правило, требуется помощь. Проблемы возникают, например, в точке перехода к первой управленческой позиции и в период, когда женщина входит в зону некомпетентного управления.
Эксперты McKinsey выяснили, что женщине важно получить управленческую должность в первые 10 лет развития карьеры, чтобы у нее было меньше шансов «слететь с орбиты». Может показаться, что введение гибкого рабочего графика и удаленного формата работы достаточно для того, чтобы женщина смогла стать матерью и при этом построить карьеру. Однако это не так. Да, она не выпадет из рабочего процесса надолго, но ключевая точка для ее карьерного роста — это рискнуть стать руководителем.
Программа женского лидерства может стать эффективной только благодаря комплексному подходу: надо обучить женщин откликаться на вакансию, занимать место за столом совещаний, выступать с самопрезентацией, даже если та подготовлена недостаточно хорошо.
Движение к изменениям зависит от усилий команд. Возьмем в качестве примера Евразийский женский форум. Это многофункциональная команда, у которой есть заметные достижения на международной арене. В ООН признали, что Форум является глобальной платформой поддержки женщин. И это не разовое мероприятие. Это постоянная системная работа, направленная на решение проблем внутри страны.
Вместо выводов
Одна из 17 глобальных целей устойчивого развития на 2030 год, представленных Генеральной ассамблеей ООН в 2015 году, — расширение прав и возможностей женщин. И эта цель продиктована не только идеологией равноправия:
аналитики McKinsey отмечают6, что те организации, где доля женщин-руководителей составляет 30%, могут быть до 48% экономически успешнее тех фирм, в которых этот показатель не превышает 10%;
эксперты PwC пришли к выводу7, что ROE в компаниях из списка Fortune 500, где в совете директоров три женщины и более, составляет в среднем 15,3% против 10,5% в организациях с меньшим их количеством;
исследователи из НИУ ВШЭ и СПбГУ уточняют8, что видимый эффект для компании обнаруживается только при появлении третьей женщины на руководящей позиции в директорском составе, что говорит в пользу теории критической массы;
по данным Zenger Folkman9, женщины становятся лучшими лидерами в период кризиса, потому что хорошо понимают те страхи, с которыми сталкивается персонал, и прилагают больше усилий для того, чтобы сотрудники выстояли и развили ценные навыки в сложный период.
Согласно прогнозам10, если бы все страны двигались в сторону гендерного равенства наравне с самыми быстро развивающимися, то за 10 лет мировой ВВП мог бы увеличиться на $12 трлн, а при достижении гендерного баланса — на $28 трлн. Но масштабные культурные изменения не даются так быстро, и их придется целенаправленно и упорно выращивать.
1Женщины в Советах директоров в ТОП100 публичных компаний, 2018.
2The CS Gender 3000: Women in Senior Management. Credit Suisse Research Institute. September 2014.
3Lagarde, Christine. Ten Years After Lehman—Lessons Learned and Challenges Ahead // IMFBlog. Insights & Analysis on Economics & Finance. September 5, 2018.
4Сначала право голоса женщины приобрели лишь в нескольких кантонах Швейцарии. В целом по стране женское избирательное право было одобрено в 1971 году.
5Pastore, P., & Tommaso, S. (2016). Women on corporate boards. The case of ’gender quotas’ in Italy // Corporate Ownership & Control. 13(4). Pp. 132–155.
6How diversity, equity, and inclusion (DE&I) matter. McKinsey & Company. May 2020.
7Россия – страна гендерного равноправия или неравенства? PwC. 4 апреля 2019.
8Селина, М. Женская квота. Как гендерный состав совета директоров влияет на эффективность управления компанией // Научно-образовательный портал IQ. НИУ ВШЭ. 6 марта 2018.
9Zenger, Jack & Folkman, Joe. Research: Women Are Better Leaders During a Crisis. Zenger Folkman. January 7, 2021.
10The power of parity: How advancing women's equality can add $12 trillion to global growth. McKinsey Global Institute. September 2015.
