Управление конфликтами в командах

Переход на распределенный режим работы стал испытанием для многих управленческих команд. Изменения ускорились, а вот коммуникации, напротив, замедлились. Это дало богатую почву для роста недоверия и вызревания конфликтов:

В эпоху цифрового сотрудничества стоит проявлять большую осторожность в управлении конфликтами. Однако беда всех известных «моделей управления конфликтами» заключается в том, что, подвергаясь стрессу, люди напрочь забывают о них и с упоением предаются своим эмоциям.

Скотт Уоррик в своей книге «Решите проблемы сотрудников до того, как они начнутся: разрешение конфликтов в реальном мире» отмечает, что сложные модели урегулирования конфликтов никогда не смогут стать частью корпоративной культуры. Даже если всем удастся усвоить теорию, ее требования могут оказаться за пределами способностей к самоконтролю у подавляющего большинства в компании. Свой подход он называет «Вербальный джит» по аналогии с Джит Кун-До («Путь опережающего кулака», метод Брюса Ли):

По оценке Уоррика, когда человек оказывается вовлеченным в напряженный конфликт, его мыслям нужно не менее пяти секунд, чтобы «догнать эмоции». Эмоциональный интеллект в понимании эксперта – это навык владения собой, способность и готовность себя контролировать. Первая реакция в высокоэмоциональных конфликтах – включение эволюционно наработанного режима «бей, замри или беги». Если человек умеет тормозить свою реакцию и не начинает сразу же отбивать на клавиатуре гневное письмо, значит он обладает достаточно развитым EQ. В иврите есть замечательное выражение: «Сбавь скорость, чтобы я понял тебя побыстрее».

Обучая людей справляться с конфликтами, мы делаем акцент на трех моментах:

Но торможение эмоциональной реакции – лишь полдела. Разрешение конфликта всегда начинается с эмпатического слушания, например: «То, что происходит, сильно беспокоит меня. Я хотел бы выслушать Вас, чтобы убедиться, что мы сможем решить эту проблему…». В отличие от активного слушания, эмпатическое предполагает, что, задавая вопросы, вы ставите себя на место другого человека.

Повторение убеждает другого человека, что вы его правильно поняли. И если не передергивать, то вы избежите восклицаний типа «Меня никто не понимает!» и «Вы меня не так поняли!», которыми так часто завершаются монологи в конфликте.

Вознаграждение – это вовсе не уступка. Вы можете не соглашаться с человеком и стоять на своем. Важно защитить самооценку вашего оппонента и «наградить» его, признавая, что у него есть право на собственное мнение и личные границы. Например, сказав: «Я понимаю, что вы говорите, и я тоже думаю…».

Метод Скотта Уоррика – тактический, и он наверняка сработает, если конфликт – единственная за день стрессовая ситуация, из которой просто надо найти достойный выход. А если ваша команда и вы сами уже давно работаете под давлением? А если конфликт перерос в длительное противостояние? А ведь чем сильнее стресс, тем выше реактивность, а значит, ресурсов на совладание с собой у его сторон будет уходить всё больше.

Максуэлл Мольц в своей работе «Психокибернетика» предлагает изучить эмоциональные шрамы людей, так как именно они хранят в себе конфликтогенные сценарии. Будучи пластическим хирургом, он обратил внимание, что даже после очень удачной операции некоторые его пациенты все равно не переставали себя считать «уродливыми»: они меняли свою внешность, но их образ Я оставался прежним из-за внутренней травмы. По словам Мольца, «основные отношения травмированного человека с миром — это почти всегда отношения вражды», и в своей «защите» он опирается не на сотрудничество, а на «концентрацию соперничества, сражения и обороны». Если эмоциональный шрам члена команды источает «Мне не доверяют ничего значительного» или «Я никому не могу доверить всё самое важное», не культивируйте эти болезненные установки в конфликте. Обращайте внимание на объединяющие, а не на разъединяющие мотивы.

Вернемся к нашему определению конфликта. Раз это система противодействия, в которой каждая из сторон заинтересована в этом противодействии, в чем именно заключается их интерес? Ответив на вопрос, вы получите точку опоры для разрешения конфликта.

Для начала обратите внимание на три ключевых слова.

Вам важно что-то доказать, что-то отстоять и вашему оппоненту – тоже. Невозможно вступить в конфликт с человеком, с которым у вас нет ничего общего. Что-то заставило вас включиться в борьбу, и возможно, в этом и есть ключ к разрешению конфликта.

Об этом говорит и Дэниел Шапиро в своей книге «На эмоциях. Как улаживать конфликты в семье, бизнесе и политике», советуя начинать разбор полетов с определения смысла конфликта для каждой стороны. Например, два директора спорят о сокращении сотрудников. Один выступает за то, чтобы сократить давних сотрудников и снизить затраты. Другой – за то, чтобы сохранить их, потому что они «душа компании». Общий интерес – не допустить финансового краха. Решение – снять офис поменьше, перевести часть сотрудников на удаленку и никого не увольнять.

Уоррен Х. Шмидт и Роберт Танненбаум выделяют 4 причины конфликтов:

Когда вы смотрите на этот список, взгляд выхватывает слова «разное», «различие». Это может подтолкнуть вас к соблазну набрать команду из одинаковых или очень похожих людей, чтобы свести трения к минимуму. «Нам не нужны разногласия». Эту фразу часто приходится слышать, но позитивное намерение может повлечь за собой сразу два неприятных момента:

Ицхак Адизес называл конфликт движущей силой изменений, считая его необходимым для прогресса. Он заметил, что успешные руководители по мере обострения конфликтов кажутся все более спокойными и невозмутимыми. Это натолкнуло его на «утиную теорию»: плывущая утка выглядит очень умиротворяюще, а вот «ее лапки под водой работают очень-очень быстро». И чтобы привести людей к согласию, вам нужно ценить разнообразие и придавать ускорение коммуникациям.

Прочтите главу «Бурление: конфликты как стрессовый фактор» из книги Марины Фоминой и Алексея Таченкова «Живые команды. Управление стрессом в проектах»