Виктимблейминг среди коллег, или Как перейти от обвинений к командному результату
Что делать, если некоторые сотрудники в команде, в которую вы так тщательно отбирали лучших из лучших, обладают сложным характером. Один готов слышать только себя, другой высокомерен, третий нетерпим к чужому мнению, четвертый постоянно ноет и жалуется? В общем, каждая звезда то нежно греет сердце, то прожигает мозг.
Или если вы сами в погоне за амбициозными целями пытаетесь мотивировать сотрудников, увлечь, зажечь, воодушевить и при этом где-то перегибаете палку? Или если в напряженной обстановке неопределенности или дедлайна члены вашей команды срываются и начинают обвинять друг друга?
В сложных обстоятельствах поведение любого человека может измениться не в лучшую сторону. И тогда общение становится натянутым, пропадает желание сотрудничать, взаимодействие по рабочим вопросам сводится к минимуму, растет чувство обиды, падает производительность. Команда раскалывается, словно льдина по весне. Что это означает для бизнеса? По данным The Work Bulling Institute1, в компаниях:
от 7 до 10 рабочих часов в неделю сотрудники тратят на разбирательства с поиском виноватых,
до 400 часов теряется из-за больничных, прогулов и отпусков,
до 72% сотрудников, ставших жертвами или свидетелями агрессии на рабочем месте, увольняются.
Руководителю важно контролировать эмоциональный фон в команде. Видов проявления агрессии существует множество, но мы затронем пока лишь один из них – виктимблейминг. «Справедливые» укоры, «обоснованные» обвинения, открытое негодование – все это его проявления. Проще говоря, это та ситуация, когда «обидеть» руководителя намного проще, чем спастись от его обиды.
Компетентен, эффективен и… опасен
Виктимблейминг – это обвинение жертвы, оправдание психологического насилия агрессора поведением виновного. «Ты меня довел, сколько можно терпеть твое поведение!»
Директор программы MBA Спирс, доцент кафедры менеджмента, доктор Мэтт Боулер совместно с коллегами2 из Университета Центральной Флориды, Университета Иллинойса в Чикаго и Университета Алабамы в течение 10 лет изучал проявления агрессии среди сотрудников. Он отмечает, что и члены команды, и ее лидер нередко обвиняют жертву психологического насилия в грубом и оскорбительном провоцирующем поведении. И особенно часто такое происходит, если агрессор – высокоэффективный сотрудник.
«Обвинение жертвы – это тенденция игнорировать грубость компетентного сотрудника, ответственного исполнителя, виновного в оскорбительном обращении с коллегами. В нашем сознании мы часто симпатизируем высокопроизводительным работникам, и поэтому согласны с тем, что негативное восприятие низкой производительности других сотрудников обижает их и провоцирует на агрессивные выпады в адрес жертв обвинения», – подчеркивает Мэтт Боулер.
В материалах исследования есть также доказательства в пользу того, что само восприятие жертвой агрессии в отношении себя часто приводит к виктимблеймингу. Если менталитет жертвы санкционирует «ругай меня, я плохой», то обидчик неосознанно среагирует на этот призыв3. Поэтому работать с виктимблеймингом в команде нужно в двух направлениях:
1
продвигая культуру сотрудничества в противовес практике обвинения;
2
отмечая менталитет жертвы и предпринимая корректирующие меры.
«Твоя вина дает мне право…»
Поведение виктимблеймера строится на убеждении, что он имеет право нападать на допустившего промах коллегу, потому что тот подвел всю команду. Как распознать агрессора? В HireBox International в течение 29 лет при найме использовали предварительную оценку, проверку рекомендаций и методы следственного интервью для выявления менталитета агрессора:
очень талантлив в манипулировании коллегами;
пытается контролировать других, особенно тех, кто может представлять «угрозу» его личным целям;
воспринимает компетентных специалистов в своей команде как соперников;
использует агрессию, чтобы продемонстрировать силу и влияние, которых не дает его статус;
маскирует неуверенность в себе посредством высокомерного поведения;
подавляет более слабых членов команды;
в отсутствие руководителя часто бывает компульсивным и шумным;
выбирает других членов команды в качестве сообщников в грубых отношениях, чтобы оправдать издевательства.
Менталитет жертвы
Манфред Кетс де Врис, профессор кафедры развития лидерства и организационных изменений бизнес-школы INSEAD во Франции, описал менталитет жертвы в своей работе «Являетесь ли вы жертвой синдрома жертвы?»4.
Скорее всего, вам случалось делить офис с людьми, чьи жизни кажутся серией драм, в которых они никогда не виноваты. Как только они открыли дверь, вы уже ждете, что они расскажут свою последнюю печальную историю. И они редко разочаровывают!
Сначала вы слушаете с беспокойством, потом вам немного надоедает их жалость к себе. Затем вы раздражаетесь, потому что их постоянное обвинение других в своих ошибках на работе и в жизни начинает влиять на командный дух и производительность.
Не пытайтесь брать на себя роль специалиста по психическому здоровью. В книге 1964 года «Игры, в которые играют люди» психиатр Эрик Берн описал некоторые роли, которые люди принимают в своих отношениях. По его оценкам, даже психотерапевту с хорошим стажем сложно иметь дело с «жертвой».
Руководителю надо осознать, что сотрудник с менталитетом жертвы может создать реальные проблемы для всего коллектива:
его хронический пессимизм подрывает положительный настрой команды;
он часто провоцирует стычки и скандалы в коллективе;
он не способен взять на себя ответственность за результат.
Если в команде есть такой сотрудник, следует приложить усилия, чтобы дать возможность команде трудится в комфортном психологическом поле.
1
Регулярно проводите упражнения по тимбилдингу, чтобы укрепить связи внутри команды. Включите ритуалы благодарности, когда люди пишут сообщения с выражением признательности друг другу. Это поможет сосредоточить внимание на поддержке и личном вкладе каждого.
2
Установите четкие договоренности. Важно выявлять любые потенциально узкие места в проекте. Например, если работа какого-либо члена команды зависит от результата «жертвы», убедитесь, что коллеги контролируют промежуточные сроки и предупреждают партнера в случае задержки. Это поможет предотвратить превращение «жертвы» в серьезную проблему, в которой «жертва» может винить кого-то еще.
3
Чаще давайте «жертве» обратную связь. Используйте встречи один на один , чтобы обсудить любые потребности в поддержке и обучении, которые могут у них возникнуть. Тогда «жертва» не cможет утверждать, что вы не предложили или не предоставили инструменты, необходимые ей для работы.
4
Поощряйте личную ответственность. Если сотрудник-«жертва» сумеет успешно принять на себя ответственность безопасной обстановке, это поможет установить доверие к нему. Даже небольшая победа поможет ему укрепить чувство собственного достоинства. Дайте понять, что, даже если он не может контролировать все обстоятельства, вы ожидаете, что он будет контролировать свою реакцию на невзгоды и преодолевать их. Сделайте это постоянным процессом, а не разовым упражнением. По мере того, как сотрудник будет демонстрировать прогресс, увеличивайте степень его личной ответственности, поручая ему более значимые задачи.
5
Установите четкие цели, сроки для задач и проектов, контрольные точки, а также границы стандартов поведения и производительности. Не позволяйте стандартам падать!
Если поведение жертвы оказывается слишком вредоносным, может потребоваться взыскание или предупреждение. Пригласите представителя HR на ваши встречи и обсуждения. Наличие третьей стороны, которая может слушать, выступать посредником и делать записи, поможет предотвратить ложные обвинения или заявления о преследовании в будущем. В наши дни эту юридическую тонкость не стоит упускать из виду.
Важно допустить возможность того, что сотрудник на самом деле является жертвой. Издевательство на рабочем месте может быть незаметным, но разрушительным для самооценки, и вы обязаны выявить и остановить его.
Как противостоять виктимблеймингу?
Далеко не каждый из сотрудников, особенно в пылу ссоры, в состоянии понять, что «нельзя» начинается на грани неуважения чувств другого. Замечая такие моменты в команде, лидер должен сам задавать тон, чтобы его коллеги не замалчивали проблемы, боясь услышать «Сам виноват!» вместо «Давай подумаем, как исправить и не повторять».
Если вы заметили проявления виктимблейминга в команде, справиться с ними помогут:
1
Встреча, на которой участники определят перечень негативных проявлений, отметят их влияние на психологический климат в команде и продуктивность работы, выработают формальный кодекс поведения и примут ответственность за его соблюдение.
2
Работа с ограничивающими убеждениями, например, с установкой «Сам оплошал, сам и разбирайся».
3
Работа с разными видами индивидуальной и групповой агрессии.
4
Факторы правильного поведения в конфликтных условиях:
эмоциональная зрелость и устойчивость,
умение отличать главное от второстепенного,
дальновидность,
внутреннее спокойствие,
умение видеть проблему с разных ракурсов,
готовность к неожиданностям,
стремление к выходу за рамки проблемной ситуации,
наблюдательность,
желание понять других, их помыслы и поступки.
5
Профилактика и преодоление деструктивных конфликтов.
Что еще необходимо удерживать в фокусе рефлексии
Исследования показывают, что регулярные переработки, провоцирующие недосыпание и усталость, повышают риск проявления агрессии в коллективе. Если люди выбились из сил, то неудивительно, что кто-нибудь сорвется на крик. Поэтому в периоды напряженной работы полезно использовать «барометр настроения» – опросник, определяющий физическое и психологическое самочувствие сотрудников по командам, подразделениям и компании в целом.
Психологи отмечают, что с распространением дистанционных форматов участились случаи агрессии из-за недопонимания, так как мессенджеры и чаты не позволяют в достаточной мере продемонстрировать свои истинные эмоции, и люди с повышенной критичностью к себе даже нейтральное сообщение могут интерпретировать как упрек в свой адрес. Чтобы насытить коммуникацию эмоциями, компании разрабатывают корпоративные стикерпаки, воздействуя таким образом на эмоциональный фон в командах и продвигая корпоративные ценности.
Главное помнить, что поведение человека – это проявление его отношения к внешнему миру. Если в команде царит «презумпция виновности», и коллеги не дают себе права на ошибку, то будут преследовать друг друга за каждый промах. Причем из лучших побуждений.
HERE BE DRAGONS
1Valtin, P. V. Lack of Leadership to Blame for Increasing Bullying in the Workplace // Training magazine. July 18, 2018.
2Kluemper, D. H., Taylor, S. G., Bowler, W. M., Bing, M. N., Halbesleben, J. R. B. (2019). How leaders perceive employee deviance: Blaming victims while excusing favorites // Journal of Applied Psychology. Jul; 104(7): 946–964.
3Rigby, A. Victim mentality: 8 signs & how to overcome it // Fingerprint for Success
4Kets de Vries, M. (2012). Are You a Victim of the Victim Syndrome? // Organizational Dynamics. Vol. 43.
Дополнительные материалы
Присоединитесь к числу подписчиков блога и скачивайте материалы без ограничения:
