Принцип немедленного закрепления инструментов, встроенный в программу обучения руководителей, позволяет выравнивать и совершенствовать управленческую культуру в компании в оптимальные сроки.
Акцент на рабочие задачи
У нас был проект с крупной российской IT-компанией, где мы использовали этот принцип для развития управленческих компетенций у порядка 600 линейных руководителей. Обучающая программа была нацелена на синхронизацию управленческих практик, стилей управления и выравнивание управленческого опыта и культуры, а также создание единой площадки для обмена опытом.
Важно было сделать так, чтобы участники обучения, получая в процессе программы нужные управленческие инструменты, не просто применяли их на практике когда-нибудь, а начинали их осваивать сразу. Чтобы этот инструментарий прочно внедрился в их ежедневную работу и всегда был на вооружении, не ржавея и не покрываясь «пылью веков». Именно так можно добиться выравнивания управленческой культуры в масштабной организации.
Для решения задачи мы спроектировали время прохождения программы в соотношении 10–20–70:
Здесь очень хорошо видно, на чем именно был сделан акцент. Не на абстрактной практике, которую часто применяют в образовательных программах, учитывая специфику деятельности обучаемых, а на реальных рабочих задачах, которые в настоящее время имеются у компании и которые требуют решения.
Развилка путей совершенствования
При проектировании программы мы учитывали еще один важный момент. Само слово «выравнивание» подразумевает определенную унификацию даже в контексте управленческой культуры. Но к каждому человеку все равно нужно прислушиваться – какой у него уже имеется управленческий опыт, каким он хочет стать, какое направление для развития его как руководителя ему созвучно.
У наших участников был выбор – проходить программу и развиваться как системный, проектный или вдохновляющий руководитель. Они выбирали наиболее близкий им из трех перечисленных образовательных треков.
В итоге программа состояла из шести модулей.
Но наполняемость инструментами в каждом из них отличалась в зависимости от трека. В то время как участники, выбравшие путь системного руководителя, изучали деструкторы команды и осваивали модель As-Is & To-Be, проектные руководители брали на вооружение матрицу стейкхолдеров и матрицу распределения ответственности RACI. Ну а вдохновляющие руководители вникали в коучинг в управлении командой и сотрудниками и в элементы сторителлинга в обратной связи.
Возможность выбора имеет приятный побочный эффект. Она хорошо работает на вовлеченность и способствует сохранению числа участников до заключительного этапа, а также позволяет участникам получать те знания, которых им действительно не хватает.
Проекты из портфеля компании
Миссию максимального погружения в суть изучаемого инструментария выполняла проектная работа, осуществляемая по командам. Каждая команда выбирала тему из портфеля проектов развития компании, который был сформирован исходя из запросов генерального директора. За каждой проектной темой закреплялся «спонсор» и два наставника.
Наставники встречались с проектными командами два раза в месяц, чтобы отслеживать прогресс и подсказывать вектор развития.
«Спонсорами» выступали сами топ-менеджеры как заказчики проектов и заинтересованные лица. У них была возможность отсмотреть и выбрать наиболее интересные проекты, получить реальные стратегии реализации проектов, повысить лояльность сотрудников и культуру внутреннего предпринимательства.
Эксклюзивный управленческий клуб
Одной из задач, помогающих достигнуть поставленной цели выравнивания и совершенствования управленческой культуры, был запуск эксклюзивного управленческого клуба.
Мы создали комфортное пространство для обмена знаниями. Члены клуба могли обсуждать там «выученные уроки», задавать накопившиеся вопросы приглашенным топ-менеджерам и коллегам, делиться интересными инсайтами от использования полученного инструментария в повседневной операционной работе.
История с продолжением
Выравнивание за счет получения новых знаний и обмена опытом требовалось, потому что у участников программы был разный управленческий опыт. Понятно, что в компанию со временем станут вливаться новые люди. Поэтому эта история с выравниванием и совершенствованием управленческой культуры будет продолжаться.
