Пять фокусов мышления руководителя

Периодически получаю запрос от собственников бизнеса и топ-менеджеров на работу с кем-то из их подчиненных: «Сделайте из него настоящего руководителя». Запрос обычно относится к сотруднику, недавно назначенному на управленческую позицию, но бывает и к давно работающему менеджеру, в чем-то, по ощущениям его босса, не дотягивающего до нужного уровня.

И часто это недотягивание не в недостатке способностей или в каких-то личностных качествах, а в банальном незнании, на чем ему как руководителю необходимо фокусироваться, то есть в отсутствии в его мышлении каких-то из следующих пяти фокусов.

Фокус первый. Желаемый результат

Во-первых, прежде чем уходить в детали, размышлять о возможности выполнения работы, о достаточности ресурсов и о мотивированности на нее сотрудников, сначала очень точно сформулируйте, а чего именно в итоге вы хотите. Часто одно только точное переформулирование чудесным образом обеспечивает достижимость.

Во-вторых, осознайте, что по факту «руководитель» – это новая для вас профессия. Поэтому нужно открыть свое мышление и быть готовым многому учиться заново. А от некоторых старых установок (и даже знаний) отказываться. В частности, желаемым результатом работы руководителя является не совершенное выполнение каждым сотрудником подразделения своей работы, а приемлемый уровень результата работы всего подразделения.

Для этого необязательно досконально разбираться в работе на каждом участке. И, наоборот, нужно забыть о своей профессиональной исполнительской экспертизе на каком-то отдельном участке.

В-третьих, с самого начала, насколько это возможно, уточните у своего непосредственного руководителя его приоритеты по отношению к своему подразделению и к своей работе.

Фокус второй. Власть

Не стесняйтесь использовать по отношению к своим бывшим коллегам данную вам позицией руководителя формальную власть, но и не забывайте, что во многих современных компаниях с матричным проектным управлением, да и просто динамичных по своей природе, формальная власть в некоторых ситуациях может оказаться, простите за каламбур, простой формальностью.

Фокус третий. Годность сотрудника и собственный стиль руководства

Начинающий руководитель должен уйти от зацикленности на личных отношениях со своими бывшими коллегами и перенести фокус внимания на рабочие. Важно уметь концентрироваться не на подчиненном в целом, а на его годности: готовности и настрое приступить к самостоятельному выполнению конкретной задачи. А затем выбрать соответствующий стиль руководства, чтобы не передавливать тех, кому нужно дать больше свободы действий, и давать достаточно указаний тем, кому это необходимо.

При этом выслушивать по поводу решаемой задачи тех, кого нужно выслушать, и не начинать ненужный диалог с другими. Здесь поможет модель классического ситуационного руководства по Полу Хёрси (не путайте с новоделом Кена Блэнчарда!).

Фокус четвертый. Обратная связь – позитивная и негативная

Мало кто любит говорить другим о том, с чем они справились, а с чем нет. Еще меньше руководителей умеют делать это корректно. Но научиться этому можно за час-полтора. Это крайне важно, так как без обратной связи любое управление теряет смысл. И да, если вы способны удерживать первый фокус внимания «Результат», обратную связь вам будет давать гораздо проще.

Фокус пятый. Согласованность и доверие

Вы работаете в организации и на благо всей организации, а не только себя и своего подразделения. Поэтому ваши действия, как и действия любого другого сотрудника, должны быть согласованы с действиями всех остальных сотрудников. А это возможно только при достаточно высоком уровне доверия. Доверие – основа согласованности. И наоборот, согласованность порождает доверие.

Поэтому, во-первых, соотносите свой стиль коммуникации с ситуационными состояниями тех, с кем вы взаимодействуете. Иначе они вас просто не услышат и даже воспримут как чужого. Это суперценный исполнитель, эксперт может не изменять свой стиль общения. А руководителю, чтобы добиваться от подчиненного желаемого, нужно учитывать его состояние.

Состояние человека – это набор его внешних и внутренних реакций в конкретной ситуации: как себя ведет, что говорит, какие эмоции и чувства демонстрирует, какие ценности заявляет, отстаивает… Лучше всего классификация состояний и соответствующих им стилей коммуникации дана в классической модели DISС (опять же, не путайте с многочисленными новоделами!).

Во-вторых, не додумывайте за других, особенно мотивов их действий. Займите исследовательскую позицию. Как говорится, за спрос денег не берут. Но нет лучшего средства для развития доверия и согласованности, как спрашивать других, искренне интересоваться их мнением, а затем, разумеется, выслушивать их.

Лучшее, что вы можете сделать сразу после назначения на должность, это встретиться с каждым сотрудником наедине и выслушать его о том, что, как он считает, требует в подразделении исправления/улучшения и что для этого (в том числе и вам лично) надо сделать. Вы получите максимум доверия от сотрудников, если зароните в них уверенность, что вы знаете их интересы и потребности и поможете их удовлетворить (необязательно все и необязательно сразу).

В-третьих, запрашивайте поддержку от своего непосредственного руководителя. Особенно в самом начале своего «руководящего пути». Он первый, кто заинтересован в вашем успехе. Не бойтесь потратить его время. Лишнего не потратит: если что, направит вас к HR, даст вам добро на индивидуального коуча или на фасилитатора для всей вашей команды.

В-четвертых, выстраивайте в организации свои Матрицы личных контактов. И обучайте этому сотрудников.

Отработать эти пять фокусов мышления руководителя не так уж и сложно. Но именно их удержание превращает Начинающего руководителя в Настоящего!