Каких сотрудников нужно развивать | блог Новая Эпоха Управления
Развитие людей

Матрица управления талантами

Как оценить инвестиции в развитие людей?

12 мин
1016
Наверное, каждому руководителю хочется, чтобы вместе с компанией развивались и её сотрудники: совершенствовали умения, развивали компетенции, преодолевали собственные барьеры и достигали новых вершин. Но не все сотрудники могут стремиться к развитию. Для кого-то стабильность кажется пределом мечтаний, а кто-то просто неспособен к большему. Так как же понять, каких сотрудников стоит развивать, чтобы собрать сильную команду? В этом поможет матрица управления талантами.

Матрица помогает начинающим руководителям разобраться с тем, какие ожидания формировать в отношении людей и какие действия в связи с ними планировать. Полезно поработать с матрицей накануне ежегодных встреч по развитию и целеполаганию, так как если правильно по ней распределить свою команду (лучше сделать это совместно с HR), такой взгляд позволит лучше понять зоны ближайшего и актуального развития, реальные перспективы сотрудников и не заниматься профанацией работы с ИПР
Консультант BITOBE Ольга Базылева

Что такое матрица управления талантами?

Матрица управления талантами – это инструмент, который позволяет соотнести производительность и потенциал сотрудников в компании. Также известна как матрица 9 boxes (от англ. – 9 ячеек). Матрица в наглядном виде показывает, кто из сотрудников выгоден для организации, а кто отнимает больше ресурсов, чем приносит.

Какие уровни включает в себя матрица?

Матрица управления талантами строится по двум осям: по вертикали откладывается потенциал, или уровень развития компетенций, по горизонтали – результативность. Обе оси отражают три уровня – низкий, средний и высокий. В результате в матрице образуется 9 ячеек, отсюда появляется второе название матрицы – 9 boxes.

Матрица 9 boxes
В результате оценки сотрудников компании можно разделить на 9 типов:


Неподходящий. В случае если у сотрудника снижены и потенциал, и результативность, скорее всего, произошла ошибка в подборе, то есть человек не соответствует своей должности. В этой ситуации можно пересмотреть положение в компании: предложить перевод на другую должность или попрощаться с сотрудником. А также поработать над ошибками и пересмотреть условия подбора персонала.

Профессионал. Обычно это рядовые сотрудники, которые стабильно выполняют свои задачи. Они демонстрируют хорошую результативность, но именно поэтому мотивации к развитию у них может быть недостаточно. Необходимо выяснить глубинные причины ее снижения и пересмотреть план развития в компании, чтобы они могли сосредоточить больше усилий на самостоятельном обучении.

Противоречивый игрок. Этим сотрудникам, так же, как и предыдущей категории, нужно уделить особое внимание, поскольку они вполне могут развиться в компании, но на данном этапе испытывают трудности. Прежде всего в этой ситуации нужно выяснить причину низкой производительности: это могут быть проблемы адаптации или недостаточные навыки, возможно, у них много компетенций, которые развиты лишь поверхностно. Тогда стоит сосредоточиться на дополнительном обучении и сделать упор на узкий набор необходимых компетенций, которые смогут повысить результативность.

Мастер-профессионал. Это одни из самых надежных сотрудников, которые, однако, не стремятся к карьерному росту. Они долго оттачивали навыки, выполняя повторяющиеся задания, поэтому сейчас могут работать без нареканий. Эти сотрудники усердно работают, поэтому стоит проявить особую заботу, чтобы у них была мотивация продолжать работать в компании, также возможно привлечь их в качестве наставников. Если говорить про обучение, то оно потребуется только при сильных изменениях в компании.

Неограненный алмаз. Это та категория, в развитие которой нужно особенно вкладываться, поскольку потенциал у таких сотрудников высокий, но принести ценность компании они пока не могут. Частый пример – это начинающий специалист, еще вчерашний студент, который знаком с теорией и полон энергии, но еще не имеет реального опыта. Также сотрудника можно перевести на другую должность, которая соответствует его умениям.

Восходящая звезда. У этих сотрудников высокий потенциал, но им не хватает производительности. Скорее всего, у таких людей еще не было достаточного времени, чтобы полностью проявить себя, поэтому им нужно ставить новые задачи и расширять зону ответственности.

Ключевой игрок. Такие сотрудники составляют ядро команды, потому что они всегда оправдывают ожидания. В идеале, таких сотрудников должно быть большинство. Хотя у них есть возможности для развития, основные усилия следует направить на их удержание в компании. Иногда стоит поговорить с самим сотрудником и выяснить, нет ли у него стремления к чему-то большему, но тогда стоит иметь в виду подходящую замену на его роль.

Звезда. Это высокоэффективные сотрудники. Прежде всего стоит сохранить их мотивацию работать в компании и постепенно направлять для дальнейшего развития. Также можно добавлять таким сотрудникам новых функций, использовать их в качестве заместителя.

Лидер. Это люди, которые полностью выполняют свои задачи в компании и уже сейчас готовы перейти на ступень выше. У них есть и мотивация, и достаточные знания, чтобы стать управленцами. Такой сотрудник – самый стоящий претендент на роль приемника, поэтому если вы планируете идти дальше по своей карьерной лестнице, то в него, несомненно, нужно вкладываться. Если же места для его повышения пока нет, то вклад в развитие сотрудника будет скорее излишним.

Как появилась идея создания матрицы управления талантами?

В основу матрицы управления талантами лег инструмент, разработанный McKinsey для компании General Electric еще в 1970-х годах. Это матрица McKinsey/GE, которая позволяет оценить инвестиции. Здесь также две оси: на одной отмечена привлекательность рынка, а на другой – конкурентоспособность бизнеса. Матрица помогает спланировать инвестиции в тот или иной продукт.

Позже матрица McKinsey/GE была доработана для сферы HR. Основная структура сохранилась. Можно сказать, что матрица управления талантами также рассматривает инвестиционную привлекательность, только уже не продуктов, а человеческих ресурсов в компании.

Как работать с матрицей управления талантами?

Матрицу управления талантами можно использовать для оценки персонала совместно с другими популярными инструментами. Например, система KPI для оценки результативности и корпоративная модель компетенций – для потенциала.

Матрица управления талантами для оценки сотрудников
Другой способ – это оценка сотрудника его руководителем, которая также может проводиться совместно с HR-менеджером или другими вышестоящими сотрудниками, чтобы снизить субъективность оценки. Тогда нужно ответить на вопросы, насколько хорошо сотрудник выполняет свои задачи и соответствует ли его уровень компетенций должности.

Матрица обозначает проблемные места в компании (возможно, кому-то из сотрудников не хватает поддержки, а кто-то столкнулся с выгоранием), а также позволяет структурировать опыт сотрудников, что облегчает решение проблемы.
Матрица дает понимание того, как развивать того или иного сотрудника. Конечно, здесь не предусмотрены точные ответы и призывы к действию, но с ее помощью можно оценить, насколько вообще для компании целесообразно вкладываться в развитие человека.
Матрица позволяет спланировать подбор сотрудников в команду. Во-первых, она показывает ошибки и недочеты в подборе, которые в основном проявляются в сотрудниках с низкой результативностью. Во-вторых, с помощью матрицы можно определить, каких сотрудников не хватает. Например, как уже указывалось ранее, ядром должны быть «ключевые игроки». Проанализировав сотрудников компании, можно понять, какими качествами должен обладать кандидат, чтобы потом попасть в эту категорию.
Также матрица может использоваться для планирования преемственности: соотнеся результативность и уровень развития компетенций, можно выделить высокоэффективных сотрудников, которые могут встать во главу в будущем.

Представьте себе, что сотрудник Х – это очень исполнительный «паровозик», который способен вытащить на своих плечах большую утомительную задачу с низким уровнем неопределенности, доточить все детали, но при этом ему нельзя поручить что-то более сложное и требующее мышления «за пределами ТЗ». Руководитель N уже потратил массу энергии на то, чтобы научить сотрудника решать задачи в зоне высокой неопределенности, но безрезультатно. Почему? Потому что он имеет дело с мастером-профессионалом, который очень уверенно чувствует себя на своем поле, но при этом не стремится стать звездой или лидером. Его мотивации достаточно для того, чтобы отлично делать всё то, к чему он привык, и совершенно недостаточно для того, чтобы двигаться дальше и развиваться за счет поиска более нестандартных и, возможно, даже рискованных решений
Консультант BITOBE Ольга Базылева

Преимущества и ограничения матрицы управления талантами

Матрица управления талантами – удобный и популярный инструмент, который часто используется. Среди его главных преимуществ можно выделить:


простоту использования,

невысокие затраты,

применимость в разных отраслях,

возможность сочетать матрицу с другими методами оценки.

Однако, несмотря на простоту и наглядность этого инструмента, он не лишен недостатков:


Навешивание ярлыков. Ранжирование сотрудников может быть негативно воспринято людьми в компании, особенно если кто-то был оценен как малорезультативный. В некоторых случаях такие ярлыки могут негативно повлиять на мотивацию в будущем, поэтому некоторые авторы считают, что раскрывать результаты оценки сотрудникам не стоит.

Субъективность. Если оценка проводится руководителем или несколькими руководителями, избежать субъективности очень сложно. Непосредственный руководитель обычно стремится отстоять своего сотрудника и оценит результативность скорее как среднюю, чем низкую.

Матрица может не подходить для сравнения сотрудников на одной должности. Даже если сотрудники занимают одну должность и выполняют схожие задачи, разные обстоятельства могут сказываться на их эффективности и потенциале. Например, один сотрудник работает удаленно и занят в крупном проекте, а второй находится в офисе и работает над несколькими небольшими проектами.

Сложность в измерении потенциала. Если для оценки результативности можно применить KPI, то потенциал оценить сложнее. С одной стороны, даже если в компании есть модель компетенций, то она может быть не сильно детализированной и не подходить для измерения потенциала в полной мере.