Оценка персонала в HR-процессах | блог Новая Эпоха Управления
Развитие людей

Превращение оценки персонала в ключевой HR-процесс

Как выбирать и применять оценочные инструменты для управления талантами в организации

9 мин
127

Превращение оценки персонала в ключевой HR-процесс

Осознанное встраивание оценки персонала в связку ключевых HR-процессов позволяет компании максимально эффективно управлять талантами. А также формировать такую корпоративную культуру, в которой с притоком новых сотрудников или при кадровых перестановках не будет возникать ситуаций «свой среди чужих, чужой среди своих».

Здесь важно подобрать такой инструмент, который бы не только выявлял скрытый потенциал талантов и прогнозировал поведенческие паттерны в нестандартных и кризисных ситуациях, но и способствовал накоплению позитивного опыта использования оценки для самих сотрудников.

Сложносочиненная система

Почему нужно переносить оценку на уровень ключевых HR-процессов, а не проводить разово или нерегулярно, прибегая к ней время от времени? Потому что человек – а мы видим в каждом сотруднике человека, а не функцию – представляет собой сложносочиненную систему, динамично меняющую свою конфигурацию под влиянием внешних и внутренних факторов.

Для этой системы характерно наличие эмерджентности – свойства самопроизвольного возникновения нового качества, которым она первоначально не обладала. То есть один и тот же человек способен существенно измениться за короткий срок, если влияние упомянутых выше факторов окажется мощным. Не увидеть этот момент трансформации или проигнорировать его – рискованно в контексте управления талантами.

Такие изменения невозможно зафиксировать при проходе человека через электронные ворота, снабженные металлодетектором. И в ходе центра оценки, проведенного один раз в три года, не получится увидеть. Но когда оценка в организации приобретает системный характер, то у HR как раз и появляется подобный инструмент.

Кто ты, малютка Тиффани?

Я считаю, что управление талантами в принципе должно начинаться с оценки. Чтобы уже на входе в организацию выявлять скрытых «монстров», маскирующихся под милых созданий. Наученные карьерными консультантами правильно проходить собеседования, такие кандидаты разрушат вашу команду быстрее, чем вы успеете назначить ему или ей welcome-тренинг.

Помните, в фильме «Люди в черном» герою Уилла Смита, желающему попасть в команду спецагентов, нужно было пройти важное испытание – определить самого опасного монстра на улице виртуального города и ликвидировать его? В качестве мишени он выбрал малютку Тиффани – обычную девочку, спокойно идущую в ночное время в компании явных чудовищ. Что, в общем-то, является странным фактом, согласитесь? И оказался прав.

Если не применять логическое мышление и знание определенных принципов, то легко можно принять малютку Тиффани за вполне безобидное существо. Если не использовать надежные инструменты оценки, можно принять на работу нового сотрудника или руководителя, который «развалит» вашу команду.

А еще можно не разглядеть в человеке его скрытые качества и таланты, способные помочь организации достигать новых целей и справляться с еще более масштабными и сложными задачами. Или неверно спрогнозировать его поведение в значимых ситуациях и в кризисный момент вовремя не делегировать пул задач, с которыми именно он справится лучше всех остальных.

«Спелась с остальными», «боится облажаться» 

Я собрала реальные запросы руководителей подразделений и тимлидов, оказавшихся в той или иной степени патовых ситуациях, из которых они хотели бы выбраться, желательно без потерь для себя и бизнеса.

Среди них как раз есть пример, аргументирующий «попадание в прицел малютки Тиффани»:

«Я надеялась на новенькую, что она будет поддерживать мои идеи, инициативы, а она «спелась» с остальными кумушками и вообще ничего. А на интервью все было как раз очень оптимистично».  

Есть прямой и понятный запрос, который сам по себе напрашивается на использование оценки:

«Как мне понять, стоит вкладываться в сотрудника или все бесполезно? Я хочу, чтобы они сами осознавали и хотели развиваться».

На то, что сотрудникам, развивающим свою карьеру к компании, важно разобраться в себе, понять себя, указывает следующий запрос:

«Меня недавно повысили – поставили над тремя группами тимлидов: people, технические и scram. Есть понимание, что справлюсь, и есть страх, что облажаюсь».

А вот пример результата неверно проведенной оценки и, как следствие, назначения людей не на те позиции, где они способны работать эффективно. Подобные запросы мы слышим очень часто:  

«Не могу понять, в чем проблема: в продукте или в команде».

Дефицит позитивного опыта

Отмечу парадоксальную вещь: люди действительно высказывают желание лучше понять себя и других, но при этом к самой процедуре оценки относятся, мягко говоря, нейтрально. Результаты исследования, проведенного в IT-компании, показали, что люди испытывают дефицит позитивного опыта оценки. Вот некоторые цитаты из полученных ответов на вопрос «Как сотрудники IT-компании относятся к оценке персонала?»


«Как к ритуалу, связанному с карьерным ростом и повышением зарплаты. То есть, кто поглупее – относятся как к вынужденному злу бюрократии».

«Кто-то не любит, так как это еще лишние встречи и отвлекают от работы. Часть с опаской, так как непонятно, что там с тобой будут делать и не уволят ли после».

«Ну зависит от компании, но если это стандартный артефакт, то, как правило, ну такое…»

Если отразить это схематично, получается следующая картина.

Есть потребность:

в понимании себя;
в прогнозе поведения других людей;
в подборе аргументов и в целом в стиле влияния на других с учетом и своих, и чужих особенностей.

При этом HR-процесс по оценке персонала – это:


бюрократия;

что-то непонятное и, возможно, опасное;

вынужденное «зло», которое нужно терпеть;

использовать для продвижения.

Получается явный разрыв между потребностями разобраться в ситуации посредством диагностики и отношением к оценочным инструментам.

Одна проблема – два решения

Мы в BITOBE решаем эту проблему отношения следующим образом.

Решение 1. Если отвлекаем людей на оценку, то используем проверенный, надежный инструмент, который сразу дает многофакторный выход данных.

В качестве такого инструмента выступает российская система оценки ЭРА. Она работает на задачи «понять себя», найти свои «грабли» в отношениях с другими в процессе взаимодействия на работе. Применяется при подборе и продвижении. Дает возможность составлять как индивидуальные, так и командные отчеты.

ЭРА позволяет бизнес-лидерам посмотреть на себя с трех ракурсов:

1
Как я веду себя в ситуации стабильности.
2
Какие деструкторы (защитные механизмы) включаются, когда я ощущаю стресс.
3
Что вызывает во мне желание действовать.

Подробнее обо всех возможностях системы оценки можно узнать здесь – https://era-lider.ru/

Решение 2. Не отвлекаем людей на оценку, а встраиваем ее в текущие мероприятия.

Речь идет о методе включенного наблюдения. Его можно эффективно применять во время совещаний, бизнес-модераций, командных сессий.

В результате заказчик оценки получает отчет с описанием устойчивых поведенческих характеристик сотрудника в ситуациях:


освоения нового опыта;

принятия решений;

генерации идей и общения.

Безоценочность наблюдения помогает использовать отчет в ежегодных ревью, а также для определения потенциала развития и формирования ИПР (индивидуального плана развития) в конкретных и измеримых формулировках.

Цена ошибки

Помимо понимания, что оценка имеет наибольшую эффективность при системном подходе и встраивании ее в ряд ключевых HR-процессов, важно еще осознавать, что заниматься ею нужно на грамотной профессиональной основе.

Ошибки здесь имеют высокую цену, зато точные данные ведут к взвешенным результатам и позитивным эффектам для бизнеса.

Мне нравится работать в BITOBE, и я рекомендую эту компанию именно потому, что мы не только предлагаем продукты и услуги для организаций, с нами вместе можно подумать про сложные запросы, в которых нет однозначных ответов и коробочных решений.