Возможности системы рейтингования руководителей | блог Новая Эпоха Управления
Система управления

Управление на основе данных

Как подбирать, мотивировать и развивать с помощью рейтингования

Лонгрид
15 мин
Управление на основе данных обложка для статьи
Новая эпоха управления наступила много раньше апреля 2020 – резкие изменения всего лишь акцентировали трансформацию бизнес-модели, которую консультанты наблюдают уже не менее 10 лет. Все чаще компании используют кадровые ресурсы не только по всей географии нашей необъятной родины, но и привлекают сотрудников из дальних концов земного шара. Расстояния – не препятствие для работы, но управление в этих условиях становится нетривиальной задачей.

Легко и просто быть средним менеджером небольшой компании: знать людей, с которыми работаешь, взаимодействовать в тесной связке, видеть их каждый будний день или даже тепло отмечать наступление выходных. Для крупных компаний и высокого начальства получить знания о сотрудниках одновременно и проще, и сложнее. Руководители запрашивают метрики, дипломы и сертификаты и другие данные о сотрудниках у HR, но всё это не дает им однозначного ответа на вопрос, кто лучше подходит на вакантную должность.

Поэтому руководитель часто вынужден выбирать людей из ближнего круга, то есть из людей, которых он действительно знает, а сотрудники могут считать, что он обошел вниманием их более достойных коллег. Кроме того, в разное время руководитель фокусируется на разных характеристиках – на потенциале, результативности, компетенциях. Такое изменение фокусировки в зависимости от бизнес-задач тоже может трактоваться коллективом как управленческий субъективизм.

Что дает бизнесу система рейтингования руководителей

Мы получаем метрики от HR, список дипломов и образовательных сертификатов, оценку достижения целей и выполнения проектов, отчеты по результатам Центра оценки (Assessment Center), результаты опроса коллег методом 360⁰ и так далее. Но как с учетом этой информации решить, кто лучше всех подходит на высшую должность в региональном офисе где-нибудь в Новосибирске?

Искать «внешнего» кандидата – не лучший вариант. Согласно исследованиям группы Cade Massey Университета Пенсильвании, «выращенные» внутри организации руководители в среднем получают на 20% меньше тех, кто пришел на ту же должность того же уровня с рынка, но и при этом нуждаются в меньшем объеме обучения и адаптации.

И мы начинаем оглядываться по сторонам. В прямом подчинении у нас прекрасные люди, профессионалы своего дела, ценные кадры и эффективные руководители. Все самое лучшее, уж мы-то знаем! Но прямой и честный разговор раскрывает истину: ни один из них не готов работать в том же часовом поясе, что и жители Пекина, но зато у каждого есть пара своих кандидатов – коллеги в регионах. Мы читаем их анкеты, смотрим профиль на HR-портале и массив данных по результатам разных оценок.

Как выбрать лучшего из них? Первый ответ, который напрашивается сам собой, – ранжировать. Можно распределить всех кандидатов по рангам исходя из впечатления, которое они производят, обсудить с коллегами, повторить расклад с учетом новых мнений. Но новая эпоха управления требует более системного подхода – рейтингования. Сегодня, когда сбор и обработка большого числа данных не представляет особой сложности, а число «входящих» кандидатур на должность слишком велико, рейтинг дает ту самую наглядность и объективность, в которой мы нуждаемся. И главное – это инструмент, к которому мы можем обращаться снова и снова, решая самые разные задачи.

Рейтинг – это способ интеграции большой совокупности показателей качества и эффективности сотрудников в единую оценку.

Как оценить руководителей

Основные измерения, которые актуальны для оценки руководителей:

результативность – способность достигать поставленных целей;
проактивность – инициация проектов, создание условий и мотивация сотрудников на разработку и внедрение изменений в деятельность компании;
лидерское развитие – поддержка активного совершенствования ключевых навыков и компетенций (у себя, подчиненных и команды в целом);
межкомандное взаимодействие – способность эффективно включать сотрудников, подрядчиков, представителей других функций в развитие и достижение целей команды.

Интегральный рейтинг руководителей обычно включает все актуальные показатели с равным весом. Но их соотношение может меняться в зависимости от приоритета в рамках решаемой задачи. Так мы сможем делать людей сравнимыми не по одному или сразу всем параметрам, а по актуальному набору характеристик.

Например, для проекта или регионального отделения на стадии Роста наиболее актуальны руководители, способные выстраивать продуктивную коммуникационную сеть с разными функциями. Они должны обладать высоким рейтингом по Межкомандному взаимодействию. На стадии Зрелости руководители должны формировать вокруг себя стабильную команду и давать уверенный результат, то есть демонстрировать Результативность и Лидерское развитие.

Форма отбора руководителей по рейтингу шкалы «ПРОАКТИВНОСТЬ» и возможному региону переезда

Как собрать данные для управленческого рейтинга

Оптимальный способ сбора показателей для рейтинга руководителей – использование существующих в компании практик оценки персонала. Это поможет снизить трудозатраты и одновременно поддержать общекорпоративные требования к сотрудникам:

результативность можно оценить через выполнение целевых показателей по регулярной деятельности и корпоративным проектам;
проактивность – по показателям подразделения в системе регистрации инициатив;
лидерское развитие – через выполнение сотрудниками подразделения индивидуальных планов развития, участие во внутреннем обучении в роли тренеров, наполнение кадрового резерва;
межкомандное взаимодействие характеризуется результатами распространенной оценки 360⁰.

Набор может расширятся в зависимости от практики и возможностей компании.

Полученные сырые данные переводятся в проценты, причем за 100% берется максимальный результат среди участников. Значения в процентах перемножаются на веса, равные для совокупного рейтинга или кастомизированные под задачу, а потом суммируются. Получившийся результат позволяет отсортировать участников – и вот рейтинг руководителей готов!

При этом пользователю рейтинга необязательно глубоко вникать в математику, которая стоит за рейтингованием. Достаточно вбить в заранее настроенную таблицу Excel сырые данные, и рейтинг будет пересчитываться автоматически: по каждому измерению, за каждый квартал и кумулятивно по всему году.

Форма ввода «сырых» данных для системы рейтингования

Результаты расчета рейтинга руководителей за 2 квартала

Какие еще задачи решает система рейтингования

Рейтингование удобно использовать не только для подбора руководителей, но и для формирования проектных и распределенных команд, например программистов разных направлений. В таких случаях будут актуальны другие шкалы и показатели: оценки исполнения той или иной роли в предыдущих проектах, владение конкретными технологиями, навыками и компетенциями, обратная связь от коллег. Эти результаты системы рейтингования можно сочетать с информацией о доступности потенциального участника, его «стоимостью» и желанием участвовать в проектах определенной темы, а потом собирать в красивые дашборды. Таким образом, рейтингование может стать дополнительным инструментом управления командой через результат, независимо от расстояния между участниками и их руководителем.

Система рейтингования способна решать не только задачу комплектования команд, но и выступать инструментом мотивации. Для этого рейтинг должен стать открытым и публичным. И не только в части демонстрации результатов. Люди должны видеть всю «математику», на основе которой формируются их оценки: развесовку показателей, периодичность и методологию сбора данных, перевод данных в скоринговые значения, промежуточные результаты.

Как рейтинг руководителей влияет на мотивацию

Мотивирующее действие системы рейтингования может быть и позитивным, и негативным: можно вводить рейтинг, чтобы участники стремились занять максимально высокие места, а можно «пугать» увольнениями тех, кто оказался внизу интегрального списка. Но многолетний международный опыт показывает, что мотивация на успех будет более эффективным инструментом, чем мотивация от страха. Уже в самых ранних исследованиях мотивации Джона Аткинсона и Дэвида Макклеланда показано, что люди, которые мотивируются достижениями, лучше справляются с задачами и в большей степени склонны брать в работу новые. Таким образом, система рейтингования с мотивацией на успех решает еще и третью задачу – указание направления для развития. Участник будет видеть, какие направления развития наиболее актуальны для его функции, каков его прогресс в сравнении с другими и как он развивается относительно своих прошлых результатов.

Рейтингование – это система унификации оценок, которая позволяет давать комплексную обратную связь, мотивировать и развивать людей в разных частях света как одну команду, независимо от расстояний. И даже более того – создавать мосты, соединяющие людей в новой эпохе управления.

Дополнительные материалы

Присоединитесь к числу подписчиков блога и скачивайте материалы без ограничения:

Какие инструменты вы используете, чтобы сделать систему подбора в компании прозрачной и мотивирующей? Напишите нам в комментариях.