Как собрать команду из лидеров | блог Новая Эпоха Управления
Команды

Лидируем вместе

Как из богов корпоративного Олимпа сделать команду

Лонгрид
8 мин
Лидируем вместе обложка для статьи
Представьте, что вы собрали суперменов от бизнеса в надежде получить экстраординарный результат на рынке за считанные месяцы. Все с воодушевлением восприняли идею и начали работу. Но уже спустя пару недель вам приходится выслушивать взаимные жалобы, до вас доходят неприятные слухи об антипатиях и, наконец, те, на кого вы так рассчитывали, начинают открыто конфликтовать и сетовать, что у них уже нет веры в реализуемость ваших амбиций при имеющихся ресурсах… У всех находятся аргументы: один с упоением рисует вам PowerMaps, другой возражает ему матрицей Ансоффа, третий признает только SWOT-анализ, четвертый называет все упомянутые модели «игрой в бисер» и предлагает не тратить время на «пустую говорильню», а начать действовать по принципу «кто не рискует, тот сейчас далеко пойдет…». Хлопанье дверьми, эмоциональные всплески и нервные срывы – шум, который заглушает горн вашей бизнес-цели.

Многие отметят, что уже проходили такой вариант развития событий и неоднократно убеждались: сильные игроки далеко не всегда способны усилить друг друга в команде. Неудивительно, что многие российские компании, энергично попрыгав на этих граблях, просто переклеили ярлычки и стали называть рабочие группы топ-менеджеров «командами» несмотря на то, что некоторые из членов таких «команд» могут месяцами никак не взаимодействовать друг с другом, пребывая в олимпийском спокойствии до очередной стратсессии.

Что такое команда первого уровня

Прежде всего, давайте разберемся, что же такое управленческая команда первого уровня, или, как мы ее называем, «команда первых».

Команда первых, или топ-команда – группа наемных топ-менеджеров компании, отдельный объект управления, отличающийся высокой степенью самоорганизации и являющийся главным драйвером изменений в компании. Топ-команда несет ответственность за достижение всех стратегических целей бизнеса, и ее успехи включают в себя результативность других управленческих команд компании.

Самое важное в команде – умение топ-менеджеров трудится над достижением бизнес-целей сообща. И здесь есть существенный разрыв между той парадигмой, в которой работают многие HR-департаменты, и тем, что действительно важно с точки зрения управления бизнесом. HR-система традиционно фокусируется на индивидуальном развитии человека, на оценке конкретно его качеств и компетенций. Поэтому когда вы формулируете HR-департаменту задачу разобраться с пробелами в вашей команде, то можете быть уверены в том, что каждый участник пройдет индивидуальные коучинговые сессии и изучит весь набор инструментов стратегического планирования. Но это никак не гарантирует сработанности высококонкурентных лидеров, у каждого из которых свой KPI.

Кадровое агентство Egon Zehnder в результате проведенного в 2018 году опроса среди топ-менеджеров пришло к выводу, что выращенные компанией гендиректора испытывают больше сложностей в формировании своей команды, чем назначенные извне, так как им приходится активнее преодолевать сопротивление со стороны бывших коллег. Исследователи Odgers Berndtson считают, что в России ситуация осложняется традиционно низкой межличностной чувствительностью, когда запрос по поводу своей команды звучит как «сделайте с ними что-нибудь, чтобы они давали результат».

Как цементировать команду лидеров

Существует несколько подходов к развитию команды первых:

Ролевая модель PAEI И. Адизеса,
Ролевая модель Р. Белбина,
Ролевая модель Т. Ю. Базарова,
Модель 5F М. Долгова,
Модель GAIN,
Модель 7T Korn Ferry,
Модель Краутхаммера.

С некоторыми из этих моделей можно детально ознакомиться в «Справочнике командного лидера» и дайджесте «Развитие команд первого уровня».

Модель представляет собой карту той реальности, с которой сталкивается бизнес. Поэтому не существует единственно правильной модели, все они в той или иной степени комплементарны и развиваются не по принципу усложнения, а напротив – еще большего упрощения. Чем проще модель, тем легче понять и реализовать связанный с ней алгоритм действий.

Мы придерживаемся модели синхронизации амбиций («3А» – Три «А»), которая включает в себя:

работу с первым лицом как с «равным по погонам» в команде,

работу с каждым членом как с командным игроком,
работу со всей командой как с управленческой сущностью.
© BITOBE. Модель развития команды первого уровня «3А»

Почему важно работать с амбициями

Т. Джадж и Дж. Каммейер-Мюллер1, изучавшие то, как амбиции влияют на успешность человека в течение всей его жизни, определили амбициозность как стремление к достижениям и соответствующему им статусу. Соучредитель и партнер компании Navalent, автор книги «Путь на вершину» Р. Каруччи выделил амбиции, которые связаны:

с качеством работы,
с ростом,
с достижениями.

По мнению Р. Каруччи, амбиции можно считать здоровыми, если три этих типа развиты в равной мере, а противоречия между ними, а также между вашими желаниями и желаниями тех, кого вы за собой ведете, признаются естественными.

При этом амбиции могут быть как личными, так и коллективными. Чувство принадлежности к своей команде заставляет реветь трибуны болельщиков на стадионах, потому что побуждает их воспринимать победу своей команды как собственную.

Исследование2 амбициозности российских топ-менеджеров показывает, что только 26% из них выглядят уверенными лидерами, готовыми вести за собой людей. Остальные 74% обладают средней или низкой профессиональной самооценкой по сравнению со своими западными коллегами. Эксперты Odgers Berndtson видят корень проблемы в мотивации: больше всего российских лидеров мотивирует признание их личных успехов другими, на втором месте – стремление к власти и распространению своего влияния, и только в последнюю очередь их вдохновляет желание быть частью чего-то большего, причастность к команде. В результате наделенные властью и получившие признание высококонкурентные лидеры оказываются на вершине без всякой поддержки и постепенно теряют свои амбиции, в то время как лидеры кооперации получают поддержку коллектива и стабильно выдают высокие результаты со словами «Я благодарен своей команде…».

Поэтому в развитии команды первого уровня по модели «3А» мы работаем одновременно в трех направлениях, последовательно сближая амбиции бизнеса, первого лица и команды: фиксируем разрывы, согласовываем командный план развития (КПР), формулируем командный KPI, интегрируем результаты командных сессий в бизнес-процессы и т. д.

© BITOBE. Годовой цикл развития команды первого уровня по модели «3А»
Амбиции – это уже не мечта, но еще не план. Они определяют готовность действовать, то есть расти и развиваться. Circle Research, проведя в 2014 году при поддержке SAP исследование российского бизнеса, охарактеризовала Россию как одну из самых «скромных» стран: лишь 26% компаний обозначили свои амбиции. Для сравнения: в Индии о своих серьезных амбициях заявили 74% компаний. Стоит ли спрашивать, чья готовность к экономическому прорыву на тот момент была выше?

Дополнительные материалы

Присоединитесь к числу подписчиков блога и скачивайте материалы без ограничения:


1Judge T. A.& Kammeyer-Mueller J. D. Job Attitudes // Annual Review of Psychology. Vol. 63. Pp. 341-367, 2012.

2Подробнее об исследовании Odgers Berndtson в статье: Российский руководитель: неуверенный, негибкий и требовательный // Harvard Bussiness Rewiev. 18 марта 2019.

За что или за кого болеет ваша команда? Как интересы ее членов соотносятся с вашей позицией и бизнес-целью?