Переход на распределенный режим работы стал испытанием для многих управленческих команд. Изменения ускорились, а вот коммуникации, напротив, замедлились. Это дало богатую почву для роста недоверия и вызревания конфликтов:
Руководитель: «Как проконтролировать сотрудника, который работает из дома? И что произойдет, если каждый час спрашивать его, чем он занят и правильно ли он понял задачу?»
Удаленный сотрудник: «Как сделать свои результаты заметными для руководителя? И каков вклад офисных сотрудников в решение задач – такой же или, возможно, намного меньше?»
Офисный сотрудник: «Каков вклад удаленщиков, если их никто не контролирует? Или они работают как хотят и когда хотят?»
В эпоху цифрового сотрудничества стоит проявлять большую осторожность в управлении конфликтами. Однако беда всех известных «моделей управления конфликтами» заключается в том, что, подвергаясь стрессу, люди напрочь забывают о них и с упоением предаются своим эмоциям.
Конфликт — это система противодействия сторон, при которой обе стороны заинтересованы в этом противодействии.
Примените «Путь опережающего кулака», если вас вовлекают в схватку
Скотт Уоррик в своей книге «Решите проблемы сотрудников до того, как они начнутся: разрешение конфликтов в реальном мире» отмечает, что сложные модели урегулирования конфликтов никогда не смогут стать частью корпоративной культуры. Даже если всем удастся усвоить теорию, ее требования могут оказаться за пределами способностей к самоконтролю у подавляющего большинства в компании. Свой подход он называет «Вербальный джит» по аналогии с Джит Кун-До («Путь опережающего кулака», метод Брюса Ли):
По оценке Уоррика, когда человек оказывается вовлеченным в напряженный конфликт, его мыслям нужно не менее пяти секунд, чтобы «догнать эмоции». Эмоциональный интеллект в понимании эксперта – это навык владения собой, способность и готовность себя контролировать. Первая реакция в высокоэмоциональных конфликтах – включение эволюционно наработанного режима «бей, замри или беги». Если человек умеет тормозить свою реакцию и не начинает сразу же отбивать на клавиатуре гневное письмо, значит он обладает достаточно развитым EQ. В иврите есть замечательное выражение: «Сбавь скорость, чтобы я понял тебя побыстрее».
Обучая людей справляться с конфликтами, мы делаем акцент на трех моментах:
1
Эмоции не возникают на ровном месте. Им всегда предшествует внутренний процесс –субъективная интерпретация и оценка.
2
Эмоции возникают, когда нарушаются личные границы и затрагиваются значимые для человека ценности.
3
Под влиянием сильных эмоций человек способен к необдуманным поступкам, что может приводить к усилению стресса и разрушению отношений.
Личные границы — это пространство человека, которое он будет защищать всеми доступными средствами. Отстаивая свои границы, человек поддерживает уникальность своей личности.
Но торможение эмоциональной реакции – лишь полдела. Разрешение конфликта всегда начинается с эмпатического слушания, например: «То, что происходит, сильно беспокоит меня. Я хотел бы выслушать Вас, чтобы убедиться, что мы сможем решить эту проблему…». В отличие от активного слушания, эмпатическое предполагает, что, задавая вопросы, вы ставите себя на место другого человека.
Повторение убеждает другого человека, что вы его правильно поняли. И если не передергивать, то вы избежите восклицаний типа «Меня никто не понимает!» и «Вы меня не так поняли!», которыми так часто завершаются монологи в конфликте.
Вознаграждение – это вовсе не уступка. Вы можете не соглашаться с человеком и стоять на своем. Важно защитить самооценку вашего оппонента и «наградить» его, признавая, что у него есть право на собственное мнение и личные границы. Например, сказав: «Я понимаю, что вы говорите, и я тоже думаю…».
Изучите эмоциональные шрамы команды, чтобы блокировать конфликтные сценарии
Метод Скотта Уоррика – тактический, и он наверняка сработает, если конфликт – единственная за день стрессовая ситуация, из которой просто надо найти достойный выход. А если ваша команда и вы сами уже давно работаете под давлением? А если конфликт перерос в длительное противостояние? А ведь чем сильнее стресс, тем выше реактивность, а значит, ресурсов на совладание с собой у его сторон будет уходить всё больше.
Максуэлл Мольц в своей работе «Психокибернетика» предлагает изучить эмоциональные шрамы людей, так как именно они хранят в себе конфликтогенные сценарии. Будучи пластическим хирургом, он обратил внимание, что даже после очень удачной операции некоторые его пациенты все равно не переставали себя считать «уродливыми»: они меняли свою внешность, но их образ Я оставался прежним из-за внутренней травмы. По словам Мольца, «основные отношения травмированного человека с миром — это почти всегда отношения вражды», и в своей «защите» он опирается не на сотрудничество, а на «концентрацию соперничества, сражения и обороны». Если эмоциональный шрам члена команды источает «Мне не доверяют ничего значительного» или «Я никому не могу доверить всё самое важное», не культивируйте эти болезненные установки в конфликте. Обращайте внимание на объединяющие, а не на разъединяющие мотивы.
Вернемся к нашему определению конфликта. Раз это система противодействия, в которой каждая из сторон заинтересована в этом противодействии, в чем именно заключается их интерес? Ответив на вопрос, вы получите точку опоры для разрешения конфликта.
Для начала обратите внимание на три ключевых слова.
«Система». Если вы вступили во взаимодействие с кем-то, то это уже система, и развиваться она будет по законам систем. А когда вы поняли, что конфликт — это система, в которой есть не только элементы, но и связи между ними, вы можете более эффективно им управлять.
«Противодействие». В конфликте цели оппонентов в отношении предмета спора противоречат друг другу. Но одного только противоречия недостаточно для констатации конфликта. Надо, чтобы стороны конфликта совершали действия, направленные друг против друга.
«Заинтересованы». Каждой стороне конфликта важно включиться в него и поддерживать противодействие. У каждого оппонента есть свой интерес. Представьте себе длительное противостояние, которое угнетает всех участников, высасывает все соки вплоть до ухудшения физического состояния, но при этом никто не отступает, и противостояние сохраняется. Вопрос — в чем интерес?
Вам важно что-то доказать, что-то отстоять и вашему оппоненту – тоже. Невозможно вступить в конфликт с человеком, с которым у вас нет ничего общего. Что-то заставило вас включиться в борьбу, и возможно, в этом и есть ключ к разрешению конфликта.
Стратегии поведения участников конфликта в зависимости от интересов1
Об этом говорит и Дэниел Шапиро в своей книге «На эмоциях. Как улаживать конфликты в семье, бизнесе и политике», советуя начинать разбор полетов с определения смысла конфликта для каждой стороны. Например, два директора спорят о сокращении сотрудников. Один выступает за то, чтобы сократить давних сотрудников и снизить затраты. Другой – за то, чтобы сохранить их, потому что они «душа компании». Общий интерес – не допустить финансового краха. Решение – снять офис поменьше, перевести часть сотрудников на удаленку и никого не увольнять.
Постарайтесь извлечь пользу от конфликта
Уоррен Х. Шмидт и Роберт Танненбаум выделяют 4 причины конфликтов:
Факты. Неполная, неоднозначная, по-разному интерпретируемая информация.
Цели. Нечеткие, размытые цели, порождающие разные образы результата.
Методы. Различия во взглядах на процедуру, стратегию или тактику.
Ценности. Разное понимание справедливости, нравственности, законности, ответственности и других значимых качеств.
Когда вы смотрите на этот список, взгляд выхватывает слова «разное», «различие». Это может подтолкнуть вас к соблазну набрать команду из одинаковых или очень похожих людей, чтобы свести трения к минимуму. «Нам не нужны разногласия». Эту фразу часто приходится слышать, но позитивное намерение может повлечь за собой сразу два неприятных момента:
Такая команда менее устойчива и производительна. Участникам сложно будет рассмотреть проблему под разными углами.
Такая команда не застрахована от внутренней конкуренции и конфликта, и вы рискуете получить «террариум», в котором все будут примерно одинаковы ядовиты.
Ицхак Адизес называл конфликт движущей силой изменений, считая его необходимым для прогресса. Он заметил, что успешные руководители по мере обострения конфликтов кажутся все более спокойными и невозмутимыми. Это натолкнуло его на «утиную теорию»: плывущая утка выглядит очень умиротворяюще, а вот «ее лапки под водой работают очень-очень быстро». И чтобы привести людей к согласию, вам нужно ценить разнообразие и придавать ускорение коммуникациям.
Прочтите главу «Бурление: конфликты как стрессовый фактор» из книги Марины Фоминой и Алексея Таченкова «Живые команды. Управление стрессом в проектах»
HERE BE DRAGONS
1Rahim, A., & Bonoma, T. V. (1979). Managing organizational conflict: A model diagnosis and intervention // Psychological Reports. Vol. 44, 1327.
