Управленческая культура Индии

Согласно исследованиям по модели Герта Хофстеде, индийцы значительно толерантнее относятся практически ко всем несовершенствам этого мира. Это означает, что они терпимы к любым неожиданностям и отклонениям от планов. В Индии люди понимают, что в их жизнь в любой момент могут вмешаться внешние силы и им придется быстро приспосабливаться к новым условиям. В этом они заметно отличаются от нас, россиян. Ведь мы изо всех сил пытаемся избежать любой неоднозначности. Мы привыкли к развитой бюрократии, инструктажам, тщательному планированию. Наших менеджеров считают формалистами – весьма конкретными в высказываниях, когда речь заходит о деле. Для нас критично важна ясность во всех деталях. Индийцы с их витиеватостью выглядят в наших глазах до чудачества непредсказуемыми. Как же достичь результата, если вы реализуете проект в Индии?

Поскольку команда BITOBE уже много лет проводит каскады сессий, посвященные развитию кросс-культурной грамотности топ-менеджмента, накопленный багаж знаний позволяет нам успешно устранять ограничения в межкультурных коммуникациях. Подчеркнем, что нет стран, где управляют лучше или хуже: такие оценки даются вне исторического и культурного контекста, поэтому вряд ли их можно назвать объективными. Просто те практики, которые успешны в одной стране, не находят тех же оснований в другой и поэтому не приживаются.

В этой статье мы расскажем, какие национальные особенности необходимо учитывать, а также о том, от чего необходимо отказаться в том случае, если вы хотите добиться бизнес-результатов в Индии. В дальнейшем мы также планируем осветить управленческую специфику других стран, и вы увидите, насколько разнообразными могут быть подходы к достижению одних и тех же целей в зависимости от ценностей, традиций и ментальности народа.

То, что мы воспринимаем как экзотику, больше говорит о нас самих, чем о той стране, которую мы пытаемся оценивать. Это наш уровень кросс-культурной грамотности.

Роберт Хенви в своей работе «Достижимая глобальная перспектива»¹ выделяет четыре уровня кросс-культурной грамотности.

Давайте посмотрим, с какими «странностями» вы можете столкнуться, оказавшись в Индии, и, возможно, этот небольшой экскурс поможет вам продвинуться в постижении этой удивительной страны и ее культуры.

Вам придется принять во внимание, что в этой стране не принято прямо реагировать на жесткие выпады контрагентов. Вас могут заболтать, утопить в доброжелательных беседах или целый день промариновать в приемной. Вам покажется, что это бардак, но индийцы прекрасно понимают, что делают²:

Не спешите возмущаться, если не нашли в финальном документе согласованных ранее формулировок. Это тоже элемент переговоров, поэтому вы должны привыкнуть к тому, что придется проверять каждое слово и внимательно работать с версиями документов. Но даже когда вы уже подписали документ, не торопитесь расслабляться. Это не более чем фиксация намерений. А намерения, как известно, могут меняться.

В переговорный процесс с индийской стороны, как правило, включается много титулованных лиц: с вами могут беседовать президенты, старшие вице-президенты, просто вице-президенты, директора и т. д. Но обилие титулов не влияет на скорость принятия решения. Таков своеобразный синтез демократии и восточной иерархии в Индии: говорить могут все, но вот реальными полномочиями обладают немногие. Это не значит, что все эти люди с титулами бесполезны. Они также выполняют важную роль – создают информационный фон для руководителя. Но к нему еще предстоит пробиться.

Постарайтесь договориться, чтобы все административные, налоговые, регистрационные, юридические вопросы решал ваш партнер, так как индийские процедуры очень запутанны и бюрократизированы. Индийской стороне справиться с ними будет легче и проще, особенно если у компании хорошая репутация на уровне штата или страны.

В Индии принято нанимать друзей и родственников, поэтому принцип «Ничего личного, только бизнес» здесь не работает. Сами индийцы считают семейственность большим плюсом и довольно часто на переговоры приезжают с отцом, дедом, дядей и т. д., показывая тем самым, что у компании серьезные корни и традиции, что она стабильна и устойчива к изменениям.

В отличие от России горизонт планирования в Индии гораздо более далекий – от прадедов к правнукам. Династии цементируют индийское общество. Поэтому подбор обычно реализуется через родственников и друзей индийских знакомых. Такая семейственность сыграет вам на руку: ваши знакомые будут чувствовать ответственность за «своих», а те, в свою очередь, не захотят разочаровывать тех, кто их порекомендовал. В Индии принятые по знакомству люди более надежны, чем те, кто проходит по конкурсному отбору.

Реже используются конференции и кадровые агентства – так ищут, как правило, топов и уникальных специалистов. Самым неэффективным способом найма можно назвать размещение объявления в газетах и на интернет-ресурсах. Реклама гарантирует вам гигантский поток резюме, однако проверить, соответствует ли все сказанное действительности, будет очень проблематично. Бывшие работодатели, если вы до них дозвонитесь, расскажут вам, что рассматриваемый вами кандидат «умеет всё» и поскольку он работал у них – это лучший сотрудник в Индии. Таковы местные традиции. А конкуренция за рабочие места действительно очень высокая.

Некоторые менеджеры, приезжая в Индию, стремятся тут же внедрить грейдинг, МВО (управление по целям) и прочие модные фишки. Однако западные теории мотивации здесь не работают, потому что:

Высокая конкуренция за рабочие места при этом не играет особой роли, так как:

Индийцы готовы уступить в материальном плане ради статуса директора, они ценят похвалу и признание. Все это формирует личную преданность. Образно говоря, после удовлетворения трех базовых потребностей по А. Маслоу индийцы в своем большинстве стремятся не к самовыражению или самоактуализации, а к гармонии. Если результат не достигнут, значит не было гармонии, а гармония, как известно, не терпит ни суеты, ни спешки. Поэтому проекты в Индии реализуются в 2–3 раза медленнее, чем аналогичные в других частях света.

Индийские компании проводят тренинги по различным направлениям и командообразующие мероприятия, но они в 99% случаев не учитывают оценку персонала. Обычно это разовые события для устранения конкретного дефицита навыков или привнесения драйва в трудовую деятельность. Поэтому велика вероятность того, что вы столкнетесь с разношерстным уровнем подготовки сотрудников и явными пробелами в некоторых блоках бизнес-знаний, которые в большинстве российских вузов считаются базовым уровнем.

Однако на этом фоне ваша программа обучения станет несомненным конкурентным преимуществом и поддержит лояльность индийцев. Обязательно уделите внимание тайм-менеджменту, делегированию и в целом общему менеджменту в обучении руководителей среднего звена, так как на этом чаще всего спотыкаются те, кто получил в стране не самое дорогое образование. Что касается топ-менеджеров, то они, как правило, очень хорошо образованы: в Индии настоящий культ MBA, а уровень этих программ дает адекватные управленческие знания и умения.

Там, где у нас справляется один человек, в Индии работают 2–3 специалиста. Страна удивляет количеством обслуживающего персонала: в индийском аэропорту один сотрудник при выходе на посадку проверит у вас посадочный талон, второй через несколько метров – наличие багажных бирок на ручной клади, а третий на трапе снова попросит у вас посадочный талон. В аптеке вы увидите больше продавцов-консультантов, чем покупателей. По такому же принципу устроены и корпорации. Это форма социальной ответственности в многонаселенной стране с высокой конкуренцией за рабочие места.

Если вы обращаетесь к правительству штата и показываете свой бизнес-проект, то будьте готовы к тому, что вам настоятельно предложат увеличить численность работников, например с 300 до тысячи. И все ваши заверения в том, что вам не нужно так много людей, будут напрасны. В итоге вам придется дробить функции, чтобы нанять больше людей. Такова политика в области занятости, которая, с одной стороны, приводит к узкой специализации рядовых сотрудников, а с другой – ложится дополнительной нагрузкой на плечи руководителей. Поэтому топ-менеджеры в Индии работают по следующему алгоритму:

Это обстоятельство исключает применение практики ситуационного лидерства. Более того, сотрудники любого уровня стараются сразу же установить иерархию и действовать из позиции «руководитель всегда прав». Нет смысла просить сотрудников о критике или рассчитывать, что они посмеют что-то сделать без вашего ведома и веления. Поэтому в индийских компаниях:

Если же говорить о классической типологии культур, то единый тип корпоративной культуры в Индии – это симбиоз «культуры роли» и «культуры власти». Два других типа – «культура задачи» и «культура личности» – здесь не представлены. Сериал «Сбежавшая работа» показывает, чем могут обернуться в Индии попытки внедрить общекорпоративные стандарты и западную модель корпоративной культуры. Важно помнить следующее:

Одной статьей сложно охватить все нюансы жизни в другой стране, и все-таки мы надеемся, что вы продвинулись в постижении управленческой культуры Индии. При всех различиях с индийцами у нас есть то, в чем мы несомненно близки с ними. Мы практически одинаково открыты в своих мыслях и сдержанны в выражении своих чувств. И россияне, и индийцы относятся к высоко контекстуальным нациям, которые способны понимать друг друга без лишних слов. А это по-настоящему важно, если вы с вашими индийскими партнерами намерены идти вперед рука об руку.