Как компании достигают успеха на внешних рынках
Специально для участников программы бизнес-акселерации «Среда»
Выход на новые рынки дается российским компаниям непросто. Доля малых предприятий в отечественном экспорте составляет всего лишь 2%, в то время как в развитых странах она достигает 40%. Причина возникающих перед российскими руководителями сложностей – в отсутствии системных знаний и понимания своих возможностей. Многие теряют свои шансы на успех, так как не могут ответить на вопросы:
с чего начать,
какой рынок выбрать,
как оценить свой экспортный потенциал,
как организовать продажи и логистику,
как финансировать экспортную деятельность,
как пройти административные процедуры.
А возможностей сегодня становится всё больше, в том числе и благодаря кризису, который буквально расчищает под вас высококонкурентные ниши. Поэтому когда вы думаете, с чего можно начать, то начните с главного – расстаньтесь с иллюзиями и начните работать с информацией внутри и вовне организации.
Что важно знать о конкурентном преимуществе
Российские компании, изучая внешние рынки, могут столкнуться с двумя самыми распространенными заблуждениями:
продвигаемый продукт обязательно должен быть инновационным, уникальным, обладать исключительной ценностью;
потенциальная ниша должна быть свободна от конкурентов, то есть нужно искать свое место там, где нет таблички «занято».
Первое заблуждение вынуждает компании очень критично относиться к своему потенциалу вместо того, чтобы его исследовать. Давайте вспомним массовое производство Карла Фаберже, которое он великолепно организовал. Имя ювелира твердо ассоциируется с драгоценными и высокохудожественными произведениями, но настоящий успех его бренду принесли не они. Дешевые шкатулки, футляры, броши и пасхальные подвески благодаря прекрасному дизайну превращались в изящную продукцию, которая пользовалась высоким спросом у самых простых людей. Сам Фаберже говорил, что если вся ценность продукта заключается во множестве бриллиантов и жемчуга, то это его не интересует.
В чем заключалась «инновация» ювелиров Фаберже? Как ни странно, ничего сверхъестественного для своего времени они не изобрели. Напротив, их внимание было сосредоточено на старинных техниках, искусстве композиции и проработке деталей. Конечно, они экспериментировали, однако самое удивительное получалось тогда, когда к хорошо забытому старому добавлялось немного нового. Таким образом из простых и хорошо знакомых элементов можно получить свое позиционирование, свою «инновацию» и уникальность.
Второе заблуждение тоже можно легко развенчать. Если вы посмотрите на то, как начиналась история Uber, то увидите Гаррета Кэмпа, который намучился с сервисами такси в Сан-Франциско. Иногда приходилось ждать машину вдвое дольше обещанного, чтобы узнать, что она не приедет вообще. А если клиент не выдерживал и уезжал на другой машине, то его имя могли занести в черный список. И Кэмп оказался в таком списке. Он понял, как сделать так, чтобы его потребность и потребности других людей по всему миру в передвижении удовлетворялась намного лучше. Причем сначала предприниматель думал, что ему понадобится собственный таксопарк, но потом убедился, что может брать небольшой процент с независимых агентов, которые осуществляют поездки. Сначала Uber подмял под себя сегмент лимузинов, так как у людей, которые на них ездили, точно были iPhone. Затем подключил водителей других моделей представительского класса, с 2012 года расширился в сторону эконом-класса и за пару лет вышел на рынки Европы, Азии и Африки.
Конечно, на новых рынках у вас будут конкуренты, но это не значит, что вы обязаны или избегать их, или стремиться обойти с помощью какого-то технологического чуда. Потребители стремятся получить новую ценность, и сейчас для этого у них нет границ.
Скрытые чемпионы Глобалии
Автор книги «Скрытые чемпионы – прорыв в Глобалию» Герман Симон полагает, что люди привыкли связывать глобализацию с крупными транснациональными корпорациями, хотя на деле это не совсем так. Малозаметный средний бизнес добивается устойчивых успехов в экспорте, занимая лидирующие позиции в своих отраслях. В Германии таких компаний около трех тысяч.
Три круга скрытых чемпионов
Лидерство. Симон отмечает, что основным элементом успеха скрытых чемпионов является сильное лидерство и амбициозные цели. Миссия таких компания начинается со слов «Стать мировым лидером…» или «Стать ведущим мировым поставщиком». Стиль руководства в компаниях, как правило, амбивалентен:
жесткий и авторитарный, если речь идет о целях и ценностях компании;
гибкий и либеральный, когда касается деталей выполнения.
Внутренними сильными сторонами этих компаний являются следующие.
Глубинный подход к созданию ценности. Компании делают акцент на собственных стандартах качества и обычно производят продукцию самостоятельно. Такой подход стимулирует к формированию долгосрочной стратегии. Например, Faber-Castell выращивает деревья в бразильской саванне: ей важно получать качественную древесину для своих карандашей. Чтобы вырастить одно дерево, уходит примерно 10-12 лет.
Инновации. Внедряемые инновации могут быть как настоящими изобретениями, так и просто новыми способами удовлетворения привычных потребностей. Кроме того, «скрытые чемпионы» лидируют в переходе на цифровые технологии.
Высокоэффективные сотрудники. Текучесть у чемпионов примерно в 2 раза ниже среднего, а инвестиции в обучение сотрудников в 2 раза выше. Они проявляют дотошность при найме персонала и предпринимают все меры для того, чтобы сохранить его даже в кризис.
Среди внешних сильных сторон Симон выделяет четыре.
1
Специализация. «Мы будем делать только одну вещь, но делать ее лучше, чем кто-либо другой», – цитирует Симон слова руководства Flexi, компании, которая производит поводки-рулетки для собак.
2
Близость к клиенту. Чемпионы в редких случаях смотрят на конкурентов, хотя каждая из таких компаний в среднем конкурирует с 6 компаниями в отрасли. Они ориентируются на ценность для клиентов, а не на цену.
3
Глобальная ориентация. Скрытые чемпионы сочетают специализацию и ноу-хау с глобальными продажами и маркетингом. Нельзя сказать, что пандемия не затронула средний бизнес, однако с развитием онлайн-торговли компании получили новые инструменты и возможности, о которых раньше не имели представления.
4
Конкурентное преимущество. Скрытые чемпионы чаще всего называют своим конкурентным преимуществом качество своей продукции. На втором месте – отношения с клиентами. Далее с небольшим отрывом идут своевременная доставка, технологии, простота использования и послепродажный сервис. При этом никто из них не считает цену продукта своим конкурентным преимуществом.
Важно отметить еще один нюанс. Скрытые чемпионы готовы отказаться от быстрого роста лишь бы не впасть в зависимость. Это не значит, что они совсем не используют экономические рычаги. Просто они стремятся самостоятельно принимать решения и скорее выберут децентрализацию, чтобы сохранить преимущество небольшой компании, чем поставят себе цель стать корпоративным гигантом.
Чемпионы экспорта в России
Российские предприниматели очень осторожны, сдержанны, они долго «пробуют воду» и часто скептично настроены. Мы всегда говорим, что эти качества могут быть как недостатком, так и достоинством. Не делайте поспешных выводов о том, что у вас может получиться, а что нет. Тем более если вы еще не приступили к сбору и обработке данных о перспективном рынке.
Хорошим примером может стать для вас опыт петербургской компании «Парабола», которая в этом году победила в конкурсе «Экспортер года» в СЗФО сразу в двух номинациях – «Прорыв года» и «Экспортер года в сфере промышленности». «Парабола» экспортирует перемоточное и упаковочное оборудование, осуществляя поставки в более чем 50 стран и закрывая 12-15% потребности мирового рынка в этой продукции. В 2020 году, несмотря на все сложности пандемического периода, компания открыла для себя четыре новых экспортных направления, а в 2021 году вышла на рынок Австралии. Не последнюю роль в этом сыграло участие в международных выставках при поддержке РЭЦ и отправка за рубеж образцов оборудования, чтобы клиенты смогли воочию убедиться в высоком качестве продукции.
Как видим, скрытые чемпионы есть и в России. Названия этих компаний не всегда на слуху, но они демонстрируют всему миру свое лидерство, глубинный подход к созданию ценности, близость к клиенту, высокую эффективность сотрудников, глобальную ориентацию и другие факторы, указанные Симоном.
