Четвертая часть цикла «Стратегия прорыва» познакомила читателей с процессом создания проектного офиса и встраивания его в структуру организации. Заключительная статья покажет один из возможных путей «безоткатной» трансформации компании, а также вооружит их набором инструментов для его последующей реализации.
Тьма в конце тоннеля
Представьте, что вы проделали весь путь, описанный в предыдущих четырех статьях. Уже проведена стратегическая сессия, выявлены и защищены на совете директоров направленные на развитие и на поддержку группы проектов. Бюджеты под них получены. Персонал, задействованный в работе с проектами, прошел минимальное обучение, но практического опыта еще не имеет. Создан проектный офис и назначен его руководитель. Что теперь?
На практике получается, что проектный офис после этого начинает жить своей жизнью, а руководители проектов – своей. Происходит жуткая бюрократизация процесса, время уходит на большое количество ненужных и непонятных совещаний, реализация проектов пробуксовывает. Ожидаемый свет в конце тоннеля оборачивается тьмой. Почему так получается?
Система контроля
Подобная картина возникает чаще всего из-за не налаженной своевременно эффективной системы контроля проектов. Смысл построения контроля можно разобрать на простом примере из жизни.
Начальник ставит задачу перед линейным руководителем – обеспечить переезд персонала в новый офис и организовать работу в новом помещении. Поставлен четкий срок выполнения.
Что делает руководитель? Он вызывает сотрудников и ставит им задачи с указанием времени, чтобы не «профакапить дедлайн», а также взаимодействует с руководителями других подразделений для получения необходимого результата на всех этапах переезда. Таким образом используется методология контрольных точек.
Контрольная точка является отражением результата задачи или проекта и фиксирует:
когда будет получен результат;
кто ответственен за его получение;
кто подтвердит, что результат соответствует требованиям;
как будет осуществляться приемка результата.
Контрольные точки формулируются в терминах результатов. Они отвечают на вопрос «Что сделано?». Процесс декомпозиции конечного результата визуально представлен на рисунке ниже: чтобы получить одно, нужно сначала сделать то и это, а перед этим – еще это и вот это. Деление конечного результата на подрезультаты называется «структурой декомпозиции продукта». Речь идет об основе технологии управления проектами по контрольным точкам. Планирование осуществляется не так, как многие привыкли: в разрезе результатов, а не в разрезе работ.
Структура декомпозиции продукта
Планирование работ и планирование результатов можно сравнить. В первом случае план проекта создается из перечня необходимых работ, их длительности и необходимых ресурсов. Работы структурируются по уровням вложенности. «Выполнение проекта» (главная задача) глубоко декомпозируется вплоть до отдельных поручений. Смысл подобного планирования – ответственность за выполнение работы в период времени.
Во втором случае при планировании происходит разделение конечного продукта на составляющие. Представьте автомобиль, состоящий из всевозможных узлов и деталей. В результате декомпозиции за каждый элемент (узел или деталь) назначается ответственный за «изготовление». Смысл здесь заключается в ответственности за результат в конкретную дату.
При составлении структуры декомпозиции работ с использованием диаграммы Ганта мы оперируем понятием «веха», почему вдруг появилось понятие «контрольной точки»? Оба понятия существуют в терминологии проектного управления и обозначают некое ключевое событие, но различие между ними все же есть. Веха – любое ключевое событие в проекте, которое может не иметь дополнительных признаков. Контрольная точка – это более узкое и целостное понятие, обозначающее кто, когда, какой результат должен получить и кто проверит, что этот результат получен
Уровни управления
К важнейшим принципам построения эффективной системы контроля относится принцип достаточности. Частый и детальный контроль требует большого количества времени и усилий. Здесь нужно полагаться на здравый смысл, в противном случае стоимость контроля превысит стоимость контролируемого объекта.
В проектной деятельности следует выделить уровни контроля и объекты контроля. На рисунке видно, что на каждом уровне присутствует лишь часть общей информации. Ее достаточно для принятия решений данного уровня. Не все результаты одинаково ценны. Чем уровень управления (контроля) выше, тем выше должен быть уровень обсуждаемых вопросов и решаемых проблем. Так можно выстроить выстроить эшелонированную систему отчетности и контроля проекта – от операционного уровня до стратегического.
Уровни контроля
Контрольные точки разных уровней должны быть связаны между собой. С их помощью формируется «система раннего оповещения», вовремя сигнализирующая о возникающих в проекте проблемах. Получается подобие нейросети. Если система отчетов и совещаний построена правильно, то можно будет не только мониторить текущее состояние проекта, но и прогнозировать его развитие. Кто предупрежден, тот вооружен.
Когда ответственный за контрольную точку на нижнем уровне утверждает, что прогноз получения результата не стопроцентный, вся цепочка результатов тут же ставится под сомнение. Ответственные за контрольные точки на всех уровнях видят, что у появилась проблема. Ее следует решить, чтобы не просрочить свой KPI.
Модель контрольных точек исполнения проекта
Инструмент контрольных точек не должен восприниматься как кнут со стороны верхнеуровневого руководства руководителя проекта. Руководитель должен понимать, что это его инструмент и он способен переместить возникшую проблему на тот уровень иерархии, на котором ее можно быстро решить.
Технология контрольных точек была взята на вооружение огромными корпорациями. Ее использовали, к примеру, при работе Олимпийского комитета Сочи-2014. В чем же ценность контрольных точек?
Ценность и ограничения технологии контрольных точек
1
Выделение главного. Руководство может фокусироваться на главных результатах проекта, а не на подробной декомпозиции его этапов.
2
Управление будущим. Лучше управлять будущим, а не смотреть на случившийся факт.
3
Интенсификация работ. Визуализированное прохождение контрольных точек служит хорошим мотиватором команды проекта и интенсифицирует работу.
4
Синергия инструментов. Технология контрольных точек не отменяет использование классических инструментов (диаграмма Ганта, СДР и другие). Все будет зависеть от уровня детализации, который необходимо получить.
Технология контрольных точек имеет свои ограничения:
необходимым условием применения технологии является четкое построение организационной структуры проекта, основанной на ответственности каждой проектной роли;
работа системы раннего оповещения о проблемах возможна только при условии построения системы регулярного мониторинга;
технология показывает наилучшие результаты, если существует эффективная система мотивации проектной команды.
Преимущества технологии
Существует ряд преимуществ, которые можно получить в результате применения технологии контрольных точек. Вероятность выполнения проектов в установленные сроки повышается более чем в два раза. За счет отказа от постоянного пересчета сложных моделей структуры декомпозиции работ при изменениях сокращается трудоемкость сотрудников. С контрольными точками легко работать – специализированное обучение не потребуется.
Три «сталинских удара»
Как же обеспечить «безоткатную» трансформацию компании? Для этого, согласно нашему опыту, понадобятся три «сталинских удара»:
1
выявление и подготовка к реализации проектов развития и поддержки;
2
обучение и подготовка сотрудников в формате «мастерских»;
3
контролирование и методологическая поддержка проектов в проектном офисе.
Вместо заключения можно процитировать датского философа Серена Кьеркегора: «Жизнь – это не проблемы для решения, а реальность для овладения опытом». Авторы цикла статей «Стратегия прорыва» постарались поделиться с читателями своим опытом и надеются, что их опыт будет еще более глубоким и захватывающим. Те, кого заинтересовала технология управления по контрольным точкам, могут обратиться к книге Юрия Шойдина «Контрольные точки при управлении проектами. Применение и проектирование».
Предыдущие части:
