В первой статье из цикла «Стратегия прорыва» мы представили вам подход к формированию результативной стратегии организации. Этот подход не является единственным возможным, но обладает целым рядом преимуществ, которые отличают его от других. На этом мы и хотим заострить сегодня ваше внимание.
Подготовка изменений
Особенность нашего подхода – наличие обязательного набора конкретных стратегических инициатив, формирующихся по итогам стратегической сессии.
Стратегическая инициатива – идея, соответствующая стратегии верхнего уровня и задающая образ действий организации в определенном направлении. Синоним – бизнес-инициатива.
Обязательные атрибуты каждой стратегической инициативы:
Закрепление куратора – руководителя верхнего уровня из числа участников стратегической сессии.
Определение руководителя стратегической инициативы (руководитель среднего звена), который впоследствии станет руководителем стратегического проекта.
Установка измеримого целевого показателя и его значения.
Фиксация ориентировочного срока достижения целевого показателя.
Закрепить эти атрибуты нужно во время сессии. Руководители высшего звена, как показала практика, не любят возвращаться к вопросу о персональной ответственности за реализацию стратегических инициатив.
Стратегический проект – реализуемая инициатива, результат которой является частью стратегии организации.
За стратегической сессией следует формирование проектов из предложенных инициатив и их подготовка к защите на заседании совета директоров или другого коллегиального органа. Мы разработали две программы подготовки проектов к защите – обучающая «Стратегия прорыва» и наставническая «Проектные мастерские». Наставнической программе будет посвящена следующая статья, а сейчас подробно рассмотрим обучающую.
Организационное развитие – это процесс совершенствования организации, направленный на решение проблем, касающихся реализации его потенциальных возможностей и регулирования социальных процессов.
«Стратегия прорыва» длится шесть месяцев, больше подходит для холдинговых структур и напрямую связана с концепцией организационного развития. В ее состав входит установочная сессия, мероприятия по защите проектов, а также четыре учебных модуля:
1
Руководитель как агент изменений (Soft Skills).
2
Управление изменениями.
3
Управление проектом.
4
Предзащита (генеральный прогон).
Цель программы «Стратегия прорыва» – подготовка к защите стратегических проектов и формирование группы руководителей среднего звена в новом для них качестве – агента изменений. На нашем профессиональном сленге мы называем этих агентов изменений «гвардия».
Успешность прохождения программы можно измерить процентом защищенных стратегических проектов. Этот показатель обычно составляет не менее 70%, что наилучшим образом доказывает эффективность «Стратегии прорыва» и позволяет не жалеть о потраченных шести месяцах.
Обучающая программа «Стратегия прорыва»
Установочная сессия
Перед начальном установочной сессии нужно иметь уже сформированные стратегические инициативы, список номинантов на роль руководителя стратегического проекта, перечень кураторов стратегических проектов (топ-менеджеров) и критериев оценки стратегических проектов, а также план-график их подготовки к предстоящей защите. На этапе установочной сессии ее участникам предстоит откалибровать ожидания и опасения, описать все возможные риски и ответить на вопрос: «Как мы будем параллельно учиться, готовить проекты к защите и еще исполнять свои текущие обязанности на работе?». Ответ на него появится в процессе первого учебного модуля.
Модуль 1. «Руководитель как агент изменений» (Soft Skills). Первый учебный модуль призван повысить управленческую эффективность «гвардейцев», оснастив их необходимыми для этого инструментами и научить перераспределять свое время и усилия в пропорции: 80% – текущая работа, 20% – подготовка проекта.
Модуль 2. «Системный подход к управлению изменениями». Второй модуль даст участникам программы инструменты для подготовки плацдарма при последующем разворачивании стратегического проекта с целью успешной его защиты. Они получат ответы на вопросы, приближающие их к пониманию целесообразности и выполнимости их проектов.
Модуль 3. «Управление проектами». На этом этапе участники программы станут обладателями практического проектного опыта. Им предстоит подготовить к защите три-четыре проекта, используя основные инструменты проектного управления.
Модуль 4. «Предзащита» (генеральный прогон). К четвертому модулю участники программы приступают накануне финальной защиты проекта. «Гвардейцам» нужно подготовиться морально и научиться справляться со своими эмоциями перед выходом на заседание совета директоров. Генеральная репетиция проводится в два дня. Первый день посвящается прогону всех презентаций проектов с доскональным разбором каждого представленного слайда. Второй день – закреплению скорректированного варианта при новом прогоне. Будут рассмотрены потенциальные вопросы, которые могут возникнуть в процессе защиты.
Защита проектов
Перед финальной частью «Стратегии прорыва» участникам программы нужно свыкнуться с мыслью, что даже очень тщательно подготовленная защита скорее всего пройдет по неожиданному сценарию. Придется импровизировать, действуя в условиях высокой неопределенности.
Экспертами на защите обычно выступают кураторы проектов. Им не просто будет совмещать обе роли. В этом заключается еще одна сложность прохождения финального этапа.
Что компания получит по итогам программы «Стратегия прорыва»:
Перечень стратегических проектов, который может состоять из двух групп – проекты развития и проекты внутренней эффективности.
Проработанность каждого проекта до уровня технико-экономического обоснования или бизнес-плана, когда подобраны и подготовлены основные ресурсы, а результаты документированы в паспорте проекта.
Перечень утвержденных к реализации проектов или портфель проектов на обозначенный стратегический период.
Архив проектов, которые не утверждены, но к которым можно вернуться позднее.
Побочные эффекты
Во время формирования и подготовки стратегических проектов запускается процесс изменений в компании. Происходит это за счет проработки появляющихся «побочных эффектов». Под их воздействием культура организации начинает меняться в сторону принятия постоянных изменений. Новый проектно-ориентированный уклад компании цементируется.
«Побочные эффекты» программы «Стратегия прорыва»:
топ-менеджменту приходится менять свои методы руководства;
приходится регулярно перераспределять бюджет;
многие потаенные межличностные конфликты выходят наружу;
меняется культура компании – внедряется новый глоссарий, появляются новые смыслы;
возникает необходимость упорядочить текущую деятельность, применяя процессный подход;
новая «гвардия» начинает набирать политический вес в организации.
Важно сказать еще об одной «побочке», которую уже подтвердили многие компании. Защищенные и принятые в реализацию стратегические проекты своими экономическими эффектами перекрывают все затраты на «Стратегию прорыва».
Есть успешные компании, которые могут обойтись без шестимесячной обучающей программы. Им больше подойдет наставничество в рамках «Проектные мастерские». Этой теме посвящена следующая статья.
