Организация работы некомпетентных сотрудников | блог Новая Эпоха
Команды

Слабые сотрудники топят компании. Часть 3

Как оздоровить компанию

8 мин
128

Как оздоровить компанию обложка

Ранее мы обозначили важную проблему: слабые руководители нанимают некомпетентных работников в свои команды. А также разобрали, по каким маркерам и признакам это можно это выявить. В заключение цикла статей рассмотрим, какие действия следует предпринять, чтобы исправить такую ситуацию и оздоровить компанию.

Меры по созданию атмосферы доверия

Прежде всего стоит обратить внимание на корпоративную культуру в организации. Какие ценности разделяют собственники и топ-менеджеры и далее транслируют своим командам? Не декларируют, не пишут на плакатах, а именно осознанно разделяют и регулярно демонстрируют эту приверженность через свои действия. 

Длинный, но надежный путь – ежедневно создавать и поддерживать культуру, в которой базовые потребности в безопасности (тот самый страх быть уволенным) не ставятся во главу угла.

В создании атмосферы доверия и сотрудничества помогут:


проведение стратегических сессий;

регулярные встречи с командой для обмена информацией и синхронизации по целям;

предоставление сотрудникам возможности участвовать в постановке целей и принятии решений;

поощрение взаимопомощи и командной работы.

При разработке системы оценки и мотивации должны быть учтены:

связь индивидуальных целей сотрудников с общими целями компании;
предоставление бонусов и премий за достижения;
обеспечение возможностей для профессионального и карьерного роста;
обеспечение прозрачности системы премирования.

А что делать, если в вашей компании сложилась именно такая культура, где работниками движет лишь желание выжить и иметь возможность свалить неудачи на подчиненных? Тогда самое время задаться вопросом, почему так произошло. Для ответа на этот вопрос следует провести грамотную диагностику корпоративной культуры с помощью профессиональных специалистов.

Работа с эго

Регулярно возникают ситуации, когда нанимающий менеджер видит потенциальные недостатки финального кандидата и считает, что он точно сможет найти способ их компенсировать.

В этом случае обязательным должно быть привлечение HR-профессионала к процессу найма:


для помощи в составлении профиля должности, проведении собеседований, предоставления рекомендаций по выбору кандидата;

для отслеживания соблюдения принципов объективности и непредвзятости.

Необходимо задать слабому менеджеру ряд вопросов. Как, за счет каких ресурсов и в течение какого срока он планирует перекрывать эти дефициты компетенций? Какие риски он здесь видит? Каким образом эти риски повлияют на его собственные результаты и результаты работы его команды? Какова цена этих рисков?

Важно обучить менеджеров объективной оценке кандидатов:


внедрить стандартизированную систему оценки;

предоставить доступ к инструментам оценки (тестам, кейсам);

провести тренинги по методам проведения интервью и оценке компетенций.

«Выращивание» управленческой зрелости

Развитие компетенций

Не все люди стремятся руководить. Тех, кто не стремится, не следует назначать на руководящую должность. Хороший механик может не стать хорошим главным инженером. Но если у сотрудника есть желание руководить, то управленческие компетенции необходимо развивать.

Когда речь идет об управлении, все чаще подразумевается лидерство. Лидер в современном мире – это не просто босс. Лидер обладает осознанностью, мотивирует смыслами, распознает потенциал людей. Он вовлекает и делегирует, управляет приоритетами и перераспределяет ресурсы, выступает опорой в сложной ситуации.

Создание системы развития менеджеров должно включать:

глубокую комплексную оценку (индивидуальную и командную);
разработку индивидуальных планов развития для каждого менеджера.

Поддерживающими инструментами будут:

коучинг;
обеспечение менторской поддержки опытными руководителями;
предоставление доступа к обучающим материалам (семинарам, тренингам, книгам, статьям, конференциям).

Важно отметить, что обучение отдельным дисциплинам, включающим проведение разрозненных тренингов таких как «лидерство», «мотивация», «управление персоналом» будет однобоко и явно недостаточно.


Активизация пассивных 

Пассивным менеджерам следует объяснить, что чем больше источников подбора, тем выше вероятность найти лучшую кандидатуру. Низкий показатель уровня безработицы может говорить о том, что хорошие специалисты уже трудоустроены и не находятся в активном поиске на работных сайтах. С ними стоит установить контакты и обсудить возможные трудовые отношения на форумах и конференциях, которые они посещают, чтобы быть в курсе последних новостей и трендов в своей профессиональной сфере.

В дополнение можно применять:

1
поощрение участия менеджеров в профессиональных сообществах и конференциях;
2
обучение менеджеров методам поиска и привлечения талантов.

В отдельных случаях хорошим мотиватором для менеджеров может стать яркая огласка практики руководителя другого подразделения, когда он формирует свою команду посредством личного нетворкинга на конференциях или выращивания студентов-стажеров.


Развитие навыка принятия решений

В этом случае стоит провести отдельную встречу HR и руководителя (инициатора вакансии) для анализа рисков и фиксации ответственности. Обе стороны должны определить и закрепить:


роль и ответственность каждого участника;

четкие временные рамки принятия решений;

критерии оценки кандидатов;

риски (упущенную выгоду) от несоблюдения сроков.

На встрече также нужно наглядно разобрать ситуацию на рынке труда (соотношение количества вакансий и кандидатов по конкретной позиции, как быстро кандидаты принимают решения о трудоустройстве и пр.). 

Важный маркер: если сложности с принятием решений возникают не только в процессе отбора кандидатов, но и в прочих рабочих ситуациях, то стоит организовать тренинг по анализу информации, оценке рисков и принятию решений в условиях неопределенности.

Делегирование настройки и ведения процесса подбора персонала квалифицированному специалисту

Индикаторы, по которым можно сделать выводы о низкой квалификации рекрутера, описаны в первой части данной статьи. Отдельно разбирать здесь каждый пункт мы не станем. Основная мысль состоит в том, что доверять функционал по поиску и подбору сотрудников, от качества работы которых будут зависеть результаты компании, можно только по настоящему компетентному профессионалу.

Он сможет организовать процесс, который будет в том числе содержать:


регулярное и грамотное взаимодействие с менеджером – инициатором вакансии;

детальное снятие запроса на подбор, проработку профиля должности и портрета кандидата;

написание текста вакансии, который привлечет потенциальных кандидатов;

самостоятельный поиск специалистов с использованием различных источников, включая социальные сети, форумы, нетворкинг, сообщества;

организацию и проведение грамотного интервью с применением различных методик оценки;

ведение аналитики подбора;

ведение работы по созданию положительного HR-бренда работодателя;

создание резерва кандидатов;

другие немаловажные составляющие.

Решения о найме принимаются группой.
Л. Бок, экс-вице-президент по операциям с персоналом Google

Опасность наполнения компании слабыми сотрудниками не всегда лежит на поверхности. Слабые команды создают слабые менеджеры. 


Решение проблемы некомпетентных сотрудников и оздоровление компании – это длительный процесс, который требует индивидуального и комплексного подхода.

Общая цель, культура доверия и разделяемые ценности поддерживают «правильную» мотивацию сотрудников всех уровней, а формируют все это руководители.

Управленческие навыки менеджеров требуют постоянного развития.

В зависимости от важности вакансии необходимо дополнительно вовлекать в процесс стейкхолдеров: собственников бизнеса, менеджеров, HR-специалистов, сотрудников.

Поиск персонала нужно доверять квалифицированному HR-специалисту, который сможет грамотно выстроить процесс подбора и оценки кандидатов.