Ранее мы обозначили важную проблему: слабые руководители нанимают некомпетентных работников в свои команды. А также разобрали, по каким маркерам и признакам это можно это выявить. В заключение цикла статей рассмотрим, какие действия следует предпринять, чтобы исправить такую ситуацию и оздоровить компанию.
Меры по созданию атмосферы доверия
Прежде всего стоит обратить внимание на корпоративную культуру в организации. Какие ценности разделяют собственники и топ-менеджеры и далее транслируют своим командам? Не декларируют, не пишут на плакатах, а именно осознанно разделяют и регулярно демонстрируют эту приверженность через свои действия.
Длинный, но надежный путь – ежедневно создавать и поддерживать культуру, в которой базовые потребности в безопасности (тот самый страх быть уволенным) не ставятся во главу угла.
В создании атмосферы доверия и сотрудничества помогут:
При разработке системы оценки и мотивации должны быть учтены:
А что делать, если в вашей компании сложилась именно такая культура, где работниками движет лишь желание выжить и иметь возможность свалить неудачи на подчиненных? Тогда самое время задаться вопросом, почему так произошло. Для ответа на этот вопрос следует провести грамотную диагностику корпоративной культуры с помощью профессиональных специалистов.
Работа с эго
Регулярно возникают ситуации, когда нанимающий менеджер видит потенциальные недостатки финального кандидата и считает, что он точно сможет найти способ их компенсировать.
В этом случае обязательным должно быть привлечение HR-профессионала к процессу найма:
Необходимо задать слабому менеджеру ряд вопросов. Как, за счет каких ресурсов и в течение какого срока он планирует перекрывать эти дефициты компетенций? Какие риски он здесь видит? Каким образом эти риски повлияют на его собственные результаты и результаты работы его команды? Какова цена этих рисков?
Важно обучить менеджеров объективной оценке кандидатов:
«Выращивание» управленческой зрелости
Развитие компетенций
Не все люди стремятся руководить. Тех, кто не стремится, не следует назначать на руководящую должность. Хороший механик может не стать хорошим главным инженером. Но если у сотрудника есть желание руководить, то управленческие компетенции необходимо развивать.
Когда речь идет об управлении, все чаще подразумевается лидерство. Лидер в современном мире – это не просто босс. Лидер обладает осознанностью, мотивирует смыслами, распознает потенциал людей. Он вовлекает и делегирует, управляет приоритетами и перераспределяет ресурсы, выступает опорой в сложной ситуации.
Создание системы развития менеджеров должно включать:
Поддерживающими инструментами будут:
Важно отметить, что обучение отдельным дисциплинам, включающим проведение разрозненных тренингов таких как «лидерство», «мотивация», «управление персоналом» будет однобоко и явно недостаточно.
Активизация пассивных
Пассивным менеджерам следует объяснить, что чем больше источников подбора, тем выше вероятность найти лучшую кандидатуру. Низкий показатель уровня безработицы может говорить о том, что хорошие специалисты уже трудоустроены и не находятся в активном поиске на работных сайтах. С ними стоит установить контакты и обсудить возможные трудовые отношения на форумах и конференциях, которые они посещают, чтобы быть в курсе последних новостей и трендов в своей профессиональной сфере.
В дополнение можно применять:
В отдельных случаях хорошим мотиватором для менеджеров может стать яркая огласка практики руководителя другого подразделения, когда он формирует свою команду посредством личного нетворкинга на конференциях или выращивания студентов-стажеров.
Развитие навыка принятия решений
В этом случае стоит провести отдельную встречу HR и руководителя (инициатора вакансии) для анализа рисков и фиксации ответственности. Обе стороны должны определить и закрепить:
На встрече также нужно наглядно разобрать ситуацию на рынке труда (соотношение количества вакансий и кандидатов по конкретной позиции, как быстро кандидаты принимают решения о трудоустройстве и пр.).
Важный маркер: если сложности с принятием решений возникают не только в процессе отбора кандидатов, но и в прочих рабочих ситуациях, то стоит организовать тренинг по анализу информации, оценке рисков и принятию решений в условиях неопределенности.
Делегирование настройки и ведения процесса подбора персонала квалифицированному специалисту
Индикаторы, по которым можно сделать выводы о низкой квалификации рекрутера, описаны в первой части данной статьи. Отдельно разбирать здесь каждый пункт мы не станем. Основная мысль состоит в том, что доверять функционал по поиску и подбору сотрудников, от качества работы которых будут зависеть результаты компании, можно только по настоящему компетентному профессионалу.
Он сможет организовать процесс, который будет в том числе содержать:
Опасность наполнения компании слабыми сотрудниками не всегда лежит на поверхности. Слабые команды создают слабые менеджеры.
