Наличие проблемы, о которой стараются не говорить в организации, можно сравнить с хроническим и бессимптомным течением болезни. Какое-то время с этим можно жить, не испытывая дискомфорта, но соблюдая ряд ограничений. Однако под воздействием внешних факторов (внешних вызовов) хронический статус способен быстро превратиться в острый.
Управленческим командам не стоит ждать, когда «рванет», и мириться с наличием препятствий, мешающих развитию бизнеса. Важно не загонять проблемы в формат табуированных тем, а открыто говорить о них и искать решение.
Табу 1. Отсутствие единой цели
Об этом в организации перестают говорить, когда уровень взаимного доверия в команде становится низким, а истинная цель из достижения новых вершин превращается в сохранение того, что уже есть. Все заботятся о том, чтобы сохранить достигнутый уровень и, как говорится, «не гнать волну».
Последствия: если участники управленческой команды стремятся к тому, чтобы не перенапрячься, то они постепенно утрачивают способность к решению сложных задач. Они становятся мастерами избегания – изменений, масштабных результатов, развития.
Внешняя среда при этом не дремлет. Она непременно бросит команде вызов. А вот сможет ли команда принять его – большой вопрос, потому что навык решения сложных задач уже утрачен.
Как с этим работать? Основная роль здесь принадлежит лидеру. Он устанавливает связь команды с целью. Ему нужно инициировать открытый разговор и обозначить в нем единую цель, прояснить роли участников команды, функции и путь, по которому команда будет двигаться к цели. Для этого можно использовать формат командной сессии, на которой команда и лидер в составе команды договорятся о совместной работе в свете общей цели.
Табу 2. Непрозрачная система материальной мотивации
В команде могут сосуществовать сразу несколько систем материальной мотивации. К примеру, одна осталась с давних времен и распространяется на управленцев, которые начинали бизнес и остаются в организации, занимая высокие позиции. Им, как и прежде, платят за лояльностьбез учета нынешнего вклада в деятельность компании.
Другая система действует для людей, которые вливаются в команду на новых условиях, и учитывает их показатели эффективности, результаты их деятельности в соответствии с корпоративной политикой.
Если эта тема заметается под ковер, в команде появляется явное разделение на «старичков» и «новичков». И, как следствие, зреет недовольство тем, что «каждый ценен, но все ценны по-разному».
Что с этим делать? Нужно в формате открытого диалога разработать одну сбалансированную и максимально прозрачную систему мотивации, устраивающую всех. При этом она должна быть завязана на актуальные показатели деятельности, нужные компании, чтобы вознаграждение подкрепляло тот вариант поведения, который в данный момент организации выгоден.
А чтобы не обижалась «старая гвардия», следует на очередном корпоративном мероприятии публично поблагодарить и наградить «ветеранов» за былые достижения, отчетливо дав понять, что их прежние подвиги очень важны, но с этого момента и далее у всех будут учитываться только текущие заслуги.
Табу 3. Непонятная функционально-ролевая модель
В команде есть определенное количество ролей. Хорошо, если они понятны и четко распределены. В противном случае участникам может быть неясно, чего команда от них ожидает, какое проявление в какой роли будет принято командой, и эта тема способна перейти в разряд табуированных.
При распределении ролей важно учитывать сильные и слабые стороны участников команды. Это важно, поскольку если кто-то из них возьмется за решение сложной задачи, для которой у него не хватает компетенций и личных качеств, то он и сам выгорит, и пользу команде не принесет.
Нужен честный разговор, когда каждый скажет, в чем он силен, и получит от коллег объективную обратную связь, которая поможет ясно увидеть реальное положение дел. Например, человек считает, что он хороший генератор идей, а команда видит в нем другую ценность – роль координатора. Либо участник команды претендует на роль координатора, а другие участники отмечают, что гораздо большую ценность имеют проявления этого человека в роли «души команды».
Можно провести командную сессию с исследованием ролевого репертуара. Такая сессия проводится в формате деловой игры: команда получает задания, для решения которых нужны все участники, и при этом требуются разные роли. В процессе совместной работы над решением задачи участники пробуют себя в разных ролях и получают ценный опыт взаимодействия и синхронизации в составе команды.
Дополнительным эффектом от такой сессии будет выявление дефицита ролей – возможно, что какая-то роль окажется непроявленой или проявленой слабо. Восполнить пробелы можно своими ресурсами или пригласить в команду новых участников с нужными навыками и личными качествами.
Табу 4. Отсутствие командных принципов и ритуалов
В древности, когда люди сплачивались в команды для выживания, они придумывали разные способы, чтобы обозначить принадлежность к своей команде. Так возникали ритуалы.
Рудименты этого явления остаются с нами до сих пор. В каждой команде есть свои внутренние ритуалы – конструктивные или деструктивные.
Конструктивные ритуалы помогают сплачивать команду, поддерживать высокий тонус, нужный уровень единства на пути к намеченной цели.
Бывает, что в команде развиваются деструктивные ритуалы и принципы, которые направлены на самоутверждение отдельных участников или создания в команде культуры «человек человеку волк», когда энергия, необходимая для решения бизнес-задач, безжалостно расходуется на борьбу за власть. От таких ритуалов и принципов нужно избавляться, поскольку они ведут команду к ложной цели, отвлекая внимание и ресурсы участников от главной цели команды.
Чтобы решить эту проблему, необходимо инициировать в команде открытый диалог о ценностях. Любое поведение в команде можно рассмотреть в контексте ценностей. Если ритуалы противоречат ценностям, которые в команде обсуждены и приняты всеми, значит, они не нужны, от них необходимо отказаться.
Очень ценно, когда команда умеет договариваться об определенных правилах взаимодействия. Одно из них может звучать так: мы друг к другу относимся дружелюбно и любая критика должна идти в одном пакете с рекомендациями конкретных действий по исправлению ситуации.
Табу 5. Большое влияние руководителя на формирование команды
Роль лидера – поддерживать фокус внимания команды на цели, задействуя командные роли.
У самого лидера есть три роли:
Иногда лидер проявляет чрезмерную включенность, превышающую разумные пределы. Он пытается заместить собой команду, не доверяет ей, берет на себя все командные роли – контролировать качество и сроки, регулировать взаимодействия, генерировать идеи, быть главным действующим лицом в проекте.
Команду это неизбежно демотивирует. Участники чувствуют себя недостаточно хорошими и расслабляются – зачем напрягаться, когда есть тот, кто все сделает?
Постепенно это превращается в табуированную тему, потому что желающих попросить лидера сбавить обороты и дать возможность поработать другим обычно не возникает.
Что делать лидеру? Присмотреться, не задушил ли он команду своей опекой, не превышает ли его забота о результате разумные пределы, определить, что уже сейчас стоит отпустить, какие задачи кому делегировать.
Главное — не бросать руль резко, чтобы не вызвать у участников команды шок и не ввергнуть компанию в управленческий вакуум. Лучше постепенно учиться видеть, кто в чем силен, кому что можно поручить, Учиться доверию членам команды, умному делегированию. Таким образом создавать результат не своими, а их руками со временем будет получаться все лучше.
Что делать команде? Создать возможность открытого разговора на командной сессии или стратсессии и аккуратно, вежливо и тактично дать понять лидеру, что будет гораздо лучше, когда тот начнет отпускать задачи. Следует помочь ему увидеть, что он нужен в команде в какой-то определенной роли, а не во всех сразу. Тогда у команды будет шанс стать сыгранной и достичь выбранной цели.
Табу 6. Эскалация проблем без попыток решения
Если проблемы и сложности в команде замалчиваются, это нехорошо. Такая команда постоянно сталкивается со срочными вопросами, которые нужно «тушить» уже завтра, потому что о них не позаботились заранее. Как говорится, если мы сегодня не занимаемся важным, значит, завтра будем иметь дело со срочным.
Нерешенные проблемы имеют тенденцию обостряться. Игнорировать их опасно. И если в команде есть привычка «казнить гонца, принесшего плохую весть», в конце концов о серьезных проблемах такая команда будет узнавать последней в компании.
При том, что важно говорить о насущных проблемах вовремя, нужно еще предварительно заниматься их решением. Если в команду постоянно привносятся проблемы, не решенные на предыдущем функциональном уровне, то управленческая команда будет постоянно тушить пожары, расходуя дорогостоящее время руководителей на «разруливание» тактических вопросов.
Для обсуждения актуальных проблем внутри функциональных команд полезно проводить регулярные командные встречи в формате ретроспективы, чтобы осознать уже достигнутые результаты и вынести на обозрение и общее обсуждение те вопросы, которые мешают двигаться вперед.
Табу 7. Конфронтация между двумя группами внутри команды
Что делать, когда в управленческой команде образовались «группы товарищей», которые «дружат» друг против друга?
Для лидера такая конфигурация взаимодействия в команде может быть индикатором слабой связи команды с целью. Ведь это означает, что у участников команды есть время и силы на то, чтобы заниматься внутрикомандной «политикой» вместо того, чтобы работать на достижение цели.
Здесь можно рекомендовать провести внутри команды встречу по формулированию командной цели, ценностей и основных принципов. Это можно сделать частью стратегической сессии перед обсуждением перспективных планов развития либо провести отдельную командную сессию, сфокусированную на проработке концепции команды.
На этой встрече важно помочь сотрудникам увидеть, что состав команды включает в себя участников с различными талантами и способностями, что позволяет создавать полезные результаты на пути к общей цели, и посредством командных заданий дать участникам на практике осознать, что масштабного результата возможно достичь только при условии объединения, а внутренняя конкуренция лишь ослабляет и мешает движению к цели.
Результатом может стать решение исключить в дальнейшем внутреннюю кластеризацию состава команды на группки. И хорошо будет закрепить его в командном соглашении о стандартах взаимодействия в виде правила: «Мы не ведем разделяющие разговоры, наше общение служит объединению команды ради общей цели».
На пути к общей цели
Таким образом, внимание к наличию табуированных тем в составе управленческой команды может помочь своевременно выявить актуальные зоны развития и предпринять адекватные ситуации действия по усилению способности участников решать сложные задачи на пути к общей цели.
