Самоэффективность руководителя в онлайне

Если вы уже проводили онлайн-совещания, то могли заметить, что они обычно отнимают больше энергии, чем очные встречи. Это связано с несколькими объективными факторами, один из которых напрямую зависит от особенностей вашего восприятия. Ведь в онлайне вы присутствуете в физическом мире, а общаетесь в виртуальном. Включаясь в процесс онлайн-коммуникации, вы не перестаете воспринимать информацию из окружающей среды: как говорится, «вас и тут, и там показывают». Поэтому чтобы довести до сознания только самое важное, ваш мозг усердно сортирует сигналы. И первым признаком того, что вы серьезно перегружены, является сбой сортировки: вам кажется, что вы это говорили, а вы только подумали об этом, или же вы ответили участнику то, что собирались сказать или написать другому.

Поэтому, какие бы инструменты вы не использовали в своей практике, придерживайтесь главного правила: перед проведением совещания убедитесь в том, что вашего личного ресурса достаточно для того, чтобы внимательно и терпимо отнестись ко всем участникам.

Чтобы не загнать себя и коллег в ловушку хронической усталости от возрастающих объемов коммуникации и контроля, придерживайтесь «закона двух ног» в отношении встреч по проектам. Этот закон гласит, что присутствие участника на рабочем совещании необходимо в двух случаях:

Закон двух ног не относится к командообразующим мероприятиям, где цель – достичь сплоченности и единства в понимании целей и задач, а также к собраниям, направленным на информирование, например об изменении стратегии или режима работы. Но так называемые летучки с расширенным составом участников совершенно точно можно свести к минимуму. Если, например, ваша команда регулярно зовет всех на встречу, чтобы показать, какие они молодцы, заведите «таблицу рекордов» или «чат радости» и вооружитесь ликующими эмодзи и лайками, чтобы подбадривать одних коллег и при этом не сильно отвлекать от работы других.

Что еще можно сделать для того, чтобы оставаться эффективным в онлайне и сохранять ресурсное состояние? Начнем с того, что такое самоэффективность.

Альберт Бандура предположил, что в основе самоэффективности лежат личные убеждения человека в том, способен ли он справиться с трудностями и какие усилия ему для этого нужно приложить. Например, у руководителя может быть достаточно средств и инструментов для преодоления трудностей в онлайне, но не обладая самоэффективностью, т. е. осознанной верой в себя и свои возможности, он будет их игнорировать, мысленно усложняя себе задачу и убеждая себя тем самым в своей неспособности с ней справиться.

Исследования¹ показали, что те, кто обладает большей самоэффективностью, лучше находят и используют полезную информацию и задают глубокие вопросы. А те, кто обладает низкой самоэффективностью, хоть и проявляют заинтересованность в полезной информации, ищут ее без каких-либо определенных стратегий и задают поверхностные вопросы.

Самоэффективность не является статичным качеством, на нее можно влиять, изменяя как в лучшую, так и в худшую стороны. Например, когда вы не даете сотрудникам возможность принимать самостоятельные решения, то рискуете сформировать у них «выученную беспомощность». Если они не затеют против вас бунт, а сфокусируются на том, чтобы соответствовать вашим ожиданиям, их самоэффективность, скорее всего, начнет падать и ваша нагрузка неминуемо возрастет.

Поэтому на совещаниях важно присутствовать в роли модератора и стимулировать своих коллег к тому, чтобы они самостоятельно решали задачи, а не смотрели вам в рот в ожидании ценных указаний. Это не только мотивирует их к работе, но прежде всего облегчит ваши управленческие задачи.

Потерять контекст на онлайн-совещании легко: сбой сети, отключение одного из членов команды, недопонимание в чате. И в такие мгновения желание выйти из роли модератора и вернуться в роль руководителя вполне естественно. Но если для вас важны общие вовлеченность и результат, нужно вести группу к осознанному решению и консенсусу, выращивать их понимание цели и личного вклада в ее достижение. Поэтому постарайтесь придерживаться простых правил для баланса структуры и взаимодействия.

Не смотрите на себя. Отключите функцию своего отображения. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской бизнес-школы и автор книги «Бесстрашная организация: психологическая безопасность на рабочем месте для обучения, роста и инноваций», считает, что это повышает креативность и раскованность во время видеоконференции. В противном случае вы рискуете сосредоточиться не на участниках, а на себе. И у вас наверняка возникнет соблазн корректировать свои движения, оценивать свой вид. Этот пассивный контроль вытянет из вас энергию, которую можно было бы вложить в выстраивание диалога.

Позволяйте себе движения. Мы привыкли к тому, что во время видеоконференций все должны сидеть как вкопанные. Сегодня эту норму все чаще ставят под сомнение. Стив Джобс, например, любил совещания на ходу, а Тайный совет британской королевы всегда проводит свои заседания стоя для экономии времени. Королева, кстати, тоже стоит, отвечая на предложения своих советников. Сделайте и вы себе такое же одолжение.

Не спешите высказывать свое мнение или оценку. Как только вы выскажете свое мнение, участники начнут подбирать «правильные слова» и вы можете не узнать о реальных масштабах проблемы или требуемых ресурсах. Риск потерять из-за этого ценную информацию действительно велик. Вспомните печально известную историю «Челленджера», когда боязнь чиновников получить нагоняй привела к смягчению формулировок в отчетах, из-за чего впоследствии погиб весь экипаж – семеро астронавтов. Пусть сначала каждый участник опишет ситуацию так, как ее видит, а потом вступайте и вы со своим «Значит так…».

Назначьте Йоду. Как руководитель вы наверняка иногда ощущали невидимый барьер между собой и членами своей команды, подозревая, что у них что-то не получается, но они не спешат вам в этом признаться. Виртуальная среда способствует этому. В IT-компаниях, чтобы вывести людей на откровенный разговор, иногда назначают «Йоду». Подобно мудрому мастеру-джедаю из «Звездных войн», Йода держит членов команды в узде и следит за тем, чтобы все оставались активными. Йода не дает честности перерасти в неуважение, проявляя смелость и указывая на любое неуместное поведение. В критический момент совещания вы можете повернуться к своему Йоде и спросить: «Итак, происходит ли здесь то, о чем никто не говорит?» Так, Йода помогает группе искренне выражать мнение, а вам – обрести уверенность в том, что ни одна из проблем не осталась вне зоны вашего внимания.

Введите санкции за отвлечение внимания. Если участник отвлекается от темы или начинает говорить по телефону в середине обсуждения, вам приходится делать замечания и прилагать усилия к тому, чтобы группа не отвлекалась. Нередко это съедает больше времени, чем игнорирование помех. Установите санкцию за нарушение групповой нормы. Например, это может быть рассылка резюме встречи или подсчет штрафником результатов голосования в чате. Особенно суровые руководители вводят денежные штрафы, которые идут в копилку команды – на очные встречи в кафе, оплату вебинаров, покупку книг в корпоративную библиотеку и т. д. Но наказание рублем все-таки не самое тягостное для управленцев, а вот если им придется потратить время…

Применяйте коэффициент Лосада. Бразильский психолог Марсель Лосада пришел к выводу, что, критикуя члена команды, надо попытаться сбалансировать один отрицательный отзыв тремя положительными, потому что суть ваших упреков забудется, а неприятное впечатление останется надолго. Команды, в которых негатив превалирует, постепенно деградируют. Впрочем, это относится и к командам, в которых руководители захваливают. Статистическая основа коэффициента Лосада всё еще вызывает сомнения, но баланс позитива и негатива, без сомнения важен.

Продумывайте «штатные нештатки». В космонавтике есть понятие «штатных нештаток» – нештатных ситуаций, о которых подумали заранее. Если вы понимаете, что ваша команда чем-то может быть встревожена: ротацией в компании, экономическим кризисом, изменением на рынке – обязательно уделите этому внимание на совещании и выработайте план реагирования. Подготовка нештатных ситуаций экономит время и снижает стрессовую нагрузку на коллектив, так как все понимают свои действия в таких случаях.

Предлагайте молчунам «билет на волю». Если на совещании возникла напряженность, например, вы задали участнику вопрос, а в ответ получили молчание или невнятное мычание, дайте ответчику право переадресовать этот вопрос другому. Иногда источники такого рода проблем оказываются совсем нелепыми: участник долго решает, не подставит ли он коллегу, рассказав руководителю о причинах невыполнения, или вспоминает, что он должен был сам это сделать, но не сделал, и начинает «притворяться мертвым», чтобы избежать позора и выговора.

Профессор Гавайского университета в Хило Ренди Хирокава² считает, что для принятия качественного решения группа должна выполнять пять ключевых функций:

Хирокава назвал людей, которые поддерживают эти функции в группе, «бдительными мыслителями». Они мыслят критически и обращают внимание на процесс. Кстати, группы, которые считают, что могут применять навыки бдительного мышления, на самом деле мыслят и более эффективно, используя логические доказательства и инструменты анализа. При этом исследователи отмечают, что отвергнутые альтернативные решения получают в «бдительных группах» больше положительных комментариев. По их мнению, это связано со стремлением создать благоприятный климат для коммуникации в целом.

Кажется парадоксальным, что по-настоящему критически мыслящие люди допускают меньше прямой критики. Возможно, это происходит потому, что они применяют инструменты критического мышления в первую очередь к самим себе, а для достижения результата более важным считают нормы, сплоченность и согласование целей в каждой конкретной ситуации и ценят корректирующую обратную связь.

Несколько лет назад в Германии вышла книга бизнес-консультанта Мартина Верле под названием «О совершенно обычных офисных буднях», в которой он описал, как немецкие руководители требуют от подчиненных исключительно позитивной реакции на свои идеи, а те, в свою очередь, пытаются потом приукрасить неприятную правду от таких инициатив. Верле назвал такие компании «дурдомами», обвинив концерны в том, что «число психических заболеваний на рабочем месте выросло за 20 лет в 2 раза».

Мозговой штурм. Для хорошего мозгового штурма необязательно сидеть лицом к лицу. Используйте асинхронный мозговой штурм для креативных решений. За пару дней до совещания разошлите участникам письмо с описанием проблемы и того, что вы хотели бы увидеть в их ответах. Определите срок для выполнения, и те, кто не любит быть заметным на встречах, быстро поймут, что письменно отмолчаться у них уже не получится. На онлайн-совещании разберите с коллегами предложенные варианты решения.

Контрольный обход. В России для улучшения процессов руководители производств совершают регулярный обход цехов, в Японии практикуют Gemba walk, а в США – Management by Wandering Around (MBWA). Попросите участников измерить пульс на каждом этапе создания ценности и подкрепить свое впечатление скриншотами отзывов клиентов, письмами с идеями линейных работников, видеотрансляцией из цехов или своими ментальными картами. Виртуальный обход может дать неожиданный плюс: обычная прогулка по производственным площадкам искушает управленцев решением самых простых проблем³ , а виртуальная – с большей вероятностью сфокусирует участников на приоритетных и сложных вопросах.

Совещания на бегу. «Онлайн-курилка» – неформальные встречи с сотрудниками, на которых они могут поделиться своими идеями и проблемами, посоветоваться или прямо попросить поддержку. Если раньше можно было поговорить на бегу – в лифте, возле кофемашины или по пути в столовую – то онлайн уже не позволяет эту роскошь спонтанного разговора. Поэтому в нашей компании прижилась следующая практика: любой сотрудник может забронировать в календаре своего руководителя время под «курилку», чтобы 15-20 минут пообщаться вне обычной повестки. В «курилку» могут приходить с разными вопросами: куда развиваться и расти дальше, как лучше выстроить баланс работы и личной жизни, как усилить команду своего проекта.

Самоэффективность в онлайне достигается верой в сложение простых, но очень действенных решений, которые:

Как вы видите, для того чтобы добиться отличных результатов на онлайн-совещании, не нужно прилагать сверхусилия – нужно лишь рационально использовать все имеющиеся у вас ресурсы и создавать пространство, где участники смогут увидеть цель вашими глазами.