Для чего нужен центр поддержки распределённых команд | блог Новая Эпоха Управления
Команды

Объединяя распределенных

Почему крупной компании нужен Центр поддержки распределенных команд

Лонгрид
10 мин
Объединяя распределенных обложка для статьи
Для большинства крупных компаний переход от офисной работы к формату взаимодействия распределенных команд произошел неожиданно. Основное внимание сосредоточилось на экстренной реорганизации IT-инфраструктуры под новый формат коммуникации. В режиме временных мер психологическое состояние и регулярная эффективность руководителей, сформировавших свой стиль и принципы управления в «эпоху офлайна», как бы отошли на второй план.

Сегодня, когда распределенная работа становится нормой новой эпохи управления, компания сможет использовать преимущества нового формата только в том случае, если сфокусируется на поддержке руководителей, находящихся в состоянии глубокой внутренней трансформации.


Раньше режим рабочего дня и неформальное общение на всех уровнях не только задавали общий ритм, но и неочевидным образом регулировали большой круг вопросов, которые в режиме удаленной работы приобрели принципиально иное значение. Вы понимаете, что произойдет, если пустить дело на самотек. Команды начинают пользоваться разными инструментами, создавать собственные системы принципов, культурные коды и профили компетенций, и в какой-то момент – даже разговаривать на разных языках.

Делегировать профилактику этих проблем на уровень лидеров команд будет плохим решением, ведь им еще только предстоит развить в себе навыки работы с распределенной командой! Не получив необходимых знаний и умений, они начинают с еще большей интенсивностью применять привычные и «проверенные офисом» методы и инструменты, которые уже не подходят для новых условий. Бреши в коммуникации и развитии «затыкаются» избыточным контролем. В итоге руководители команд быстро выгорают и выпускают из рук своих людей. Как вы уже поняли, компаниям нужен сервис, который позволит поддержать команду и обеспечить руководителей необходимыми инструментами управления людьми в распределенном режиме.
Распределенная команда – объединение сотрудников, которые работают удаленно. Они могут жить в разных городах и даже странах, общаясь через Интернет и практически не встречаясь лично.

Теория сохранения ресурсов и командная устойчивость

Уильям Дегби из Университета Турку (Финляндия) и Катя Эйнола из Лундского университета (Швеция)1 подчеркивают, что индивидуальная устойчивость членов команды и даже их влияние на других участников коллектива вовсе не гарантируют командной устойчивости в новых условиях.

Командная устойчивость – это не столько способность команд выдерживать давление внешних негативных факторов, сколько их способность стабильно показывать достаточно высокую продуктивность в постоянно меняющихся условиях.

Согласно их исследованию на базе теории сохранения ресурсов Стивена Хобфолла, устойчивость команды основывается на «динамическом психосоциальном процессе», защищающем команду от стрессоров в виртуальном пространстве, среди которых – «дефицит времени, неоднозначность ролей, неясность командных процессов, конкурирующие приоритеты, межличностные конфликты, меняющиеся обстоятельства» и другие распространенные барьеры.

Согласно теории сохранения ресурсов Стивена Хобфолла, риск дезадаптации возникает при нарушении баланса между потерями и приобретениями ресурсов. Если команде кажется, что образ будущего несет в себе угрозу потери ресурсов, а привычные для них инструменты решения проблем утратили свою актуальность – стресс становится неизбежным. И как следствие, снижается производительность команды.

Решение

Мы знаем, что для обеспечения эффективности управления в распределенных командах необходимо системное решение, позволяющее устранять и предупреждать риски рассинхронизации по четырем «К»: культура, коммуникации, компетенции и координация.

Многих проблем переходного периода компания сможет избежать, если заранее позаботиться о создании и настройке единого системного механизма, который в любой момент будет готов предоставить руководителям и их командам поддержку в организации, координации, обучении и коммуникации внутри компании – своего рода «инфраструктуры заботы» о командах и их руководителях. На наш взгляд, сердцем этой системы может стать Центр поддержки распределенных команд. Но к его созданию необходимо подготовиться.

Подготовка

До того как приступать к проектированию Центра, мы рекомендуем тщательно исследовать «болевые точки» и обучить руководителей коммуникации в новых условиях, чтобы они могли:

© BITOBE. Сервисы Центра поддержки распределенных команд
Дальше возможны варианты.

Модель 4К

Целевую структуру Центра поддержки распределенных команд мы видим как интеграцию четырех модулей по функциональным направлениям. Запуск может происходить поэтапно, а последовательность и процессинг – корректироваться в зависимости от поступающих запросов.

Модуль Координация объединяет функции организационного администрирования, управления ресурсами и проектной поддержки. Основные задачи:

выстроить многоканальную среду с облачными инструментами для удобной совместной работы;
упрощать сбор команд на регулярные встречи;
вовремя подсказать, какую экспертизу у кого из членов команд можно запросить для проекта;
синхронизировать движение согласно утвержденной дорожной карте.

Если вы решите последовать нашему видению и привнести в свою корпоративную культуру элементы agile-методологии, то Центр может оказать помощь в проведении scrum-мастеринга.

Модуль Культура подразумевает, что Центр берет на себя поддержку командной культуры в двух направлениях:

социально-психологическая поддержка для управления групповой динамикой,
командный коучинг для улучшения качества взаимодействия и решения проблем.

Эти услуги важны в силу того, что позволяют быстро и надежно показать полезность новой системы, собрать позитивную обратную связь и укрепить тем самым репутацию Центра.

Модуль Компетенции обеспечивает интеграцию инструментов оценки. Это, к примеру, может быть оценка командных компетенций с дальнейшим формированием рекомендаций для саморазвития команд.

Оценка без ресурсов для мониторинга изменений внутри команд практически бесполезна, поэтому нужно позаботиться о том, чтобы на основе оценочной деятельности Центр определенным образом собирал аналитику и оперировал ею, подбирая обучающие треки и коммуникационные инструменты. Это могут делать тьюторы-эксперты: они способны отслеживать освоение и применение командами новых ценных навыков.

Именно поэтому оптимальной стартовой конфигурацией Центра мы считаем такую, которая охватывает обучение и поддержку коммуникаций. Такой подход позволяет стимулировать развитие недостающих навыков работы в онлайн-режиме, структурировать полезную информацию в памятки, инструкции и другие наглядные и общедоступные для всех участников материалы. Таким образом происходит выравнивание командных компетенций и, как следствие, высвобождается значительный ресурс.

Проект Центра поддержки распределенных продуктовых команд с задачей продвижения agile-культуры

Результат

Сформировав Центр поддержки распределенных команд, компания получает целый спектр преимуществ:

1
Меню услуг
Каждая команда, в зависимости от бюджета, проекта, численности и типа команды, может выбрать подходящие услуги – от инструктажа по работе с виртуальной доской до scrum-мастеринга.
2
Поддержка командных эффектов
Подразумевает работу с групповой динамикой в разных форматах и на разных этапах развития команды. Ее может выполнять наставник или коуч, который помогает команде не развалиться на длинной дистанции и удержать фокус на целях.
3
Единое окно
Координационная поддержка Центра очень важна для владельцев продуктов и руководителей проектов. Координатор может не только взаимодействовать с руководителем и командой по всем организационным вопросам, назначая встречи и организуя совместные конференции, но и налаживать кросс-функциональные связи, например, узнавая, в каком из подразделений представлена та или иная востребованная командой экспертиза.
4
Оценка
Оценочные мероприятия позволяют регулярно «замерять температуру» в коллективе, фиксировать командные и индивидуальные эффекты, а также формировать рекомендации по обучению и командному коучингу, что дает возможность сотрудникам расти и формировать для себя кадровый резерв.
5
Обучение по запросу
По сути, это «скорая помощь» для ликвидации пробелов в знаниях и навыках, касающихся применения проектного и продуктового подходов, agile-методологии и любых других инструментов, в которых нуждается команда. Обучение по запросу чаще всего представляет собой короткие образовательные сессии на разные темы.

Мы хотим подчеркнуть, что Центры поддержки распределенных команд не имеют целью каким-то образом потеснить или заменить собой корпоративные системы оценки и обучения. Напротив, синергия усилий «стационарных» систем и «скорой помощи» Центра даст здоровый результат, необходимый руководителям, имеющим системный запрос на развитие их команд и осознающим при этом неизбежность реагирования на возникающие время от времени проблемы. Создавая и внедряя Центр поддержки распределенных команд, вы повышаете управляемость компанией, предупреждая те локальные трудности, сбои и ошибки, которые, как правило, способны запросто поглотить массу ресурсов. Особенно если на них долго не обращать внимания.


1Degbey William Y., Einola Katja (2019). Resilience in Virtual Teams: Developing the Capacity to Bounce Back // Applied Psychology: An International Review. Pp. 1–37. (Исследование проведено при поддержке Фонда экономического образования и Фонда Маркуса Валленберга в Финляндии.) Уильям Дегби из Университета Турку (Финляндия) и Катя Эйнола из Лундского университета (Швеция)

На какие системные решения вы опираетесь, когда нужно поддержать работу распределенных команд в компании? Поделитесь с нами в комментариях.