Как помочь руководителям команд на удаленке | блог Новая Эпоха Управления
Коммуникации

Управленческие барьеры «удаленки»

Какие ограничения мешают эффективно управлять распределенной командой

Лонгрид
11 мин
Управленческие барьеры «удаленки» обложка для статьи
Число распределенных команд в компаниях неуклонно растет. Тем не менее «удаленка» до сих пор вызывает у многих управленцев страх потери контроля над сотрудниками и процессами, который они пытаются компенсировать микроменеджментом, подвергая себя риску выгорания. Зачастую они приступают к непосредственному выполнению своих задач только под вечер, после множества видеовстреч и созвонов.

Западные исследователи называют дистанс «совместной работой врозь» и рекомендуют руководителям:

больше управлять отношениями,
активнее делиться знаниями и экспертизой,
координировать совместную деятельность новыми способами,
использовать взаимно дополняющие каналы коммуникации и механизмы обратной связи.

Распределенная командная культура – принципы, ценности и правила, обеспечивающие в технически опосредованном взаимодействии единое понимание всеми членами команды поставленных целей и задач, а также средств и способов их достижения.

К сожалению, у так называемых «вертолетных» руководителей, зависающих над своими сотрудниками, со временем фокус внимания еще больше смещается на сферу контроля за процессами, поэтому им критично не хватает ресурсов на то, чтобы управлять взаимодействием и тем более развитием своих команд.

Барьеры на уровне управления «Чем заняты люди?»

Впервые перешедшие на удаленный формат руководители очень часто допускают одну и ту же ошибку: они пытаются контролировать процесс, а не результат, и забивают свой календарь видеоконференциями для сверки по текущим проектам и задачам. Им кажется, что без их прямого вмешательства в работу членов распределенных команд задачи выполняться не будут: люди начнут отвлекаться на домашние дела, общение с близкими, игры с питомцами и т. д.

Этот управленческий барьер часто подкрепляется «давлением снизу», когда сами сотрудники начинают думать, что их работа не видна, а потому теряет свою ценность. Но в большинстве случаев микроменеджмент, к которому прибегают руководители в период «острого дистанционного стресса», вызывает у членов команды чувство, что им просто перестали доверять.

Барьеры в распределенной команде
Руководители, опасающиеся потерять контроль над распределенной командой, часто остаются скованы иллюзией контроля, которая эмоционально поддерживала их в офисе. Тогда они видели перед собой «занятых делом» сотрудников, приходивших и уходивших согласно графику. В действительности руководители не знают, каким именно «делом» занимается каждый сотрудник в свое рабочее время. Процесс и сейчас, и во время работы в офисе остается для них «черным ящиком». Судить о «деле», то есть о процессе, можно только постфактум, то есть по результату выполненной работы.

Увеличение количества встреч в онлайне не делает контроль эффективным. Объедините точки контроля в процессах с планируемыми промежуточными результатами. Используйте, например, для работы «Управленческий гексагон».

Управленческий гексагон для работы по развитию
Определите вместе со своей командой уровень развития для каждого сегмента «Управленческого гексагона». Затем обозначьте целевые ориентиры для сегментов на определенный период: год, полугодие или квартал. Например, для сегмента «Команда» это могут быть новые компетенции, а для сегмента «Клиенты» – новые сервисы, выстроенные на основе новых компетенций. Превратите целевые ориентиры в задачи развития на каждый месяц установленного периода. Теперь ваша команда может двигаться к их последовательному выполнению. Мы рекомендуем удерживать оптимальный темп работы с помощью еженедельных спринтов.


Барьеры на уровне управления «Как теперь мотивировать людей?»

Руководители распределенных команд часто испытывают трудности, не понимая, как и в каком темпе люди движутся к результатам и что именно их мотивирует. Некоторые правила и алгоритмы оказываются для одних более эффективны, чем для других. Руководители-администраторы стараются свести коммуникацию по задачам к минимуму с помощью регламентов, получая такие же шаблонизированные решения. Руководители-коммуникаторы, напротив, максимально описывают задачу на встречах, после которых многие договоренности забываются. Между тем в распределенной команде могут встречаться люди с разными мотивационными профилями, а значит руководителю придется выдерживать баланс между фиксированной и устной коммуникацией.

Приведем простой пример того, насколько разными могут быть люди в команде. Антрополог Эдвард Холл, которого иногда называют предтечей НЛП, ввел понятия полихронии и монохронии, чтобы объяснить некоторые культурные различия в восприятии времени1.

Монохрония – взгляд на время, при котором приоритетным является точное соблюдение графика и расписания. Полихрония – взгляд на время, при котором люди и процессы важнее графика и расписаний.

Согласно представлениям Холла, сотрудники с полихроническим ощущением времени чаще опаздывают и при этом неплохо справляются с режимом многозадачности, а работники с монохроническим – пунктуальны, но при этом никогда не берутся за несколько дел сразу.

Чтобы сохранять оптимальный темп работы, предоставьте себе и членам своей команды возможность:

самостоятельно определять способ для обозначения приоритетности своей задачи,
знакомиться с повестками и резюме рабочих встреч и совещаний,
бронировать время для глубокой работы.

Глубокая работа – профессиональная деятельность, выполняемая в состоянии концентрации без отвлекающих факторов, когда когнитивные способности максимально задействованы.

В офисах люди в большей степени отвлекаются на сторонние разговоры, совместные чаепития, спонтанные вопросы, поэтому крупные компании проектируют вместе с обычными open-office так называемые «тихие комнаты». Но в распределенном режиме проблема «общего пространства» стоит не столь остро, как проблема «общего времени».

Концепция глубокой работы принадлежит Кэлу Ньюпорту, которую он описал в своей книге “Deep work”. Ньюпорт выделяет два подхода к глубокой работе:

журналистский, когда сотруднику не нужна подготовка, чтобы сконцентрировать свое внимание на задаче, и он готов использовать для этого любое освободившееся время;
ритмический, когда сотруднику необходимо настроить себя на решение сложной задачи, поэтому лучше заранее позаботиться о выделении в своем календаре времени для работы с максимальной концентрацией.

Важно учитывать, что любой человек может находиться в состоянии глубокой концентрации не более 4 часов в день. Таким образом, не стоит резервировать целый день для глубокой работы, чтобы остальные дни недели целиком посвятить решению оперативных вопросов. Мы используем для глубокой работы по достижению целей развития, как правило, утренние часы. Самый продуктивный период рабочего дня лучше потратить на непосредственное достижение результатов.

Барьеры на уровне команды «Как собрать всех вместе?»

Успешные распределенные команды сосредотачиваются на общей цели через:

открытый обмен информацией,
координацию задач,
сбалансированное распределение работы,
взаимную поддержку и доверие.

Барьеры в работе распределенной команды
Отсутствие навыка совместной работы с онлайн-документами у руководителей приводит к появлению множества версий одного и того же документа, в которых легко запутаться. Дефицит навыка онлайн-модерации сказывается на качестве совещаний и провоцирует коммуникационные сбои. Неумение пользоваться виртуальными досками, функциями демонстрации экрана, цифровыми платформами может существенно ограничить возможности команды обмениваться информацией. И наконец, наличие в команде людей, которые работают в других часовых поясах, остро ставит вопрос о правилах асинхронной коммуникации.

Асинхронная коммуникация – способ взаимодействия, при котором сотрудники не зависят от очного общения и сами определяют удобное для себя время реагирования на сообщение в рамках согласованного с командой временного диапазона.

Модель компетенций руководителя распределенных команд должна включать в себя развитые цифровые навыки:

навык модерации онлайн-совещаний,
навык визуализации данных и подготовки бизнес-презентаций,
навык совместной работы с онлайн-документами,
умение пользоваться виртуальными досками и цифровыми платформами.

Не менее важным является умение общаться в асинхронном режиме, так как его недостаток в буквальном смысле мешает руководителям спокойно спать по ночам.

Как видите, новые условия работы могут быть комфортными и позволяют создавать широкое пространство для развития и достижения стратегических целей, если ваши руководители готовы расстаться с ограничивающими представлениями и приобрести необходимые для управления распределенными командами навыки асинхронной коммуникации и организации работы.




1Hall, E. T. The Dance of Life. New York: Anchor Books, 1983.

Используете ли вы бенчмаркинг для того, чтобы вдохновить свою команду на развитие бизнеса, или же применяете его только для поиска решения в условиях экономического спада?