Актуальность ретроспективы
Тема ретроспективы довольно обширна. Как инструмент она применяется для стратегического развития компании. Например, ретроспектива года, на которой можно проанализировать, как компания двигалась к цели, и уточнить планы.
Ретроспектива хорошо работает и в проектной деятельности, когда по завершении проекта можно извлечь ценные уроки и скорректировать методологическую основу для следующих проектов.
Мы же поговорим о ретроспективе в контексте продуктовых команд. С какими последствиями встречаются продуктовые команды, которые не используют этот инструмент или используют его номинально, поверхностно:
Любой из этих признаков говорит о том, что необходимы качественные изменения
Первым шагом к этим изменениям может стать ретроспектива. Один из главных результатов рефлексии в такого рода командной сессии – план улучшений: что необходимо улучшить в первую очередь, какие действия и кто для этого выполнит, а главное – это решения, которые обсудила и за которые приняла на себя ответственность сама команда и каждый ее участник.
Рефлексия в рамках сессии может охватывать разные уровни взаимодействия:
При этом важно не допускать ошибку, сужая контекст ретроспективы только до возможностей команды. Нередко продуктовая команда является частью большой компании, которая поддерживает продуктовые подходы для внедрения инноваций. Поэтому в обсуждениях важно уделить внимание не только тому, что может сделать сама команда и каждый ее участник, но и тем возможностям, которые можно использовать благодаря ресурсу компании. Например, усилить наем необходимых экспертов, дорастить экспертизу команды за счет обучения и обмена опытом со смежными подразделениями, привлечь эксперта извне, купить необходимый для работы софт и т. п.
В чем ценность ретроспективы?
Регулярно и качественно проводимая ретроспектива обеспечивает непрерывный процесс улучшений, большую часть которых внедряет сама команда в рамках своих продуктовых задач.
Один из ключевых элементов каждой сессии – обзор тех улучшений, которые были внедрены или уже показали свою пользу в период после прошлой сессии. Команда имеет возможность ассимилировать опыт заслуг и вместе пережить чувство победы. Это невероятно объединяющий и мотивирующий фактор.
Кроме того, каждый участник видит, что его идеи, предложения не только услышаны, но и воплощаются в жизнь и приносят пользу.
Системное использование ретроспективы как инструмента управления изменениями дает уверенность в том, что будут внедряться только релевантные, действительно ценные для роста компании и развития продукта изменения, так как инициатива исходит от команды – от тех людей, которые пользуются предоставленными им инструментами и процессами.
Как проводить ретроспективу?
Успех ретроспективы (и это справедливо для любой групповой работы) зависит от правильной подготовки и умелого управления диалогом, говоря современным языком – от фасилитации.
Как подготовиться
Готовиться необходимо заранее. Это аксиома. И время подготовки стоит рассчитать исходя из того, что оно будет не меньшее, чем время, которое планируется на само проведение.
Если ретроспектива не является привычным ритуалом, важно договориться с командой в начале очередного спринта о том, что по завершении этого спринта будет проведена ретроспектива. Если же это рутинный процесс, но вы планируете его улучшить – стоить позаботиться о подготовке не менее чем за неделю до даты проведения.
Предупредите лично каждого участника команды о том, что ретроспектива состоится в такой-то день и от этого конкретного участника (на самом деле – от каждого) ожидается вклад в виде его ценного мнения. А именно: перед групповой рефлексией стоит порефлексировать в индивидуальном порядке по тем аспектам, которые были обозначены в начале статьи (коммуникации, технологии, процессы, инструменты, продукт). Не лишним будет зафиксировать результаты саморефлексии в любой удобной форме, чтобы записи были под рукой в ходе общей работы.
Продумайте заранее, какой состав участников ретроспективы необходим. Кто еще, кроме членов команды, может быть полезен на ретро.
Будь то онлайн— или офлайн-формат, ведущему (фасилитатору, скрам-мастеру) стоит заранее забронировать время в календаре сотрудников, если необходимо – помещение, подготовить инструменты, продумать структуру встречи, разделы, переходы между разделами, фокусирующие вопросы, визуализацию, схемы, доски для групповой работы.
Поскольку структура продуктовой ретроспективы, как правило, типовая и повторяется из раза в раз, то важно заранее позаботиться о том, какими способами можно разнообразить ретроспективу:
Какие правила будут полезны при проведении ретроспективы
В целом к ретроспективе применимы те же правила, что и для других рабочих встреч:
Тем не менее в силу специфики встречи есть необходимость более тщательно проработать отдельные аспекты взаимодействия.
В современном мире удаленная работа и географически распределенные команды – не редкость, поэтому важно учитывать особенности онлайн-формата встреч. Договоритесь о том, чтобы всегда было включено видео. Исключения можно делать только если видео для кого-то из участников общения осложняет взаимодействие в связи с качеством связи.
Договоритесь с кем-то из коллег о помощи в ходе ретро – время от времени смотреть на видео и убеждаться в вовлеченности коллег. Если участие спадает – скучные лица, отсутствующий взгляд, много выключенных видео – на этот случай стоит запасти любого рода «энерджайзеры»: физические упражнения, аплодисменты, короткие перерывы на кофе или телефонные звонки.
Стоит также проработать правила высказываний, ведь важно, чтобы все участники команды не только говорили, но и были услышаны, что невозможно, когда говорят сразу несколько человек. Например, правило поднятой руки. Или высказывание путем написания в чат и уточнение по вызову ведущего.
При этом нужно создать поддерживающую и безопасную атмосферу. На время проведения ретроспективы следует забыть об иерархии. Каждое мнение и вклад каждого имеют равную ценность. Задача участников ретроспективы – вносить позитивные изменения, а не искать виноватых и укорять за ошибки.
Не забывайте о юморе. Чувство юмора помогает легче преодолевать трудности! Например, вот так одна из команд обсудила совместную внерабочую активность:
Соблюдение правил во многом зависит от ведущего встречи. Иногда таким ведущим может выступать приглашенный фасилитатор или коллега из другого департамента. Либо кто-то из команды, но совсем не обязательно менеджер или владелец продукта.
Какие инструменты полезны для групповых обсуждений
Используйте онлайн-инструменты для общения. Например ZOOM или доски в Miro. Это прекрасный инструмент не только для фиксации договоренностей или планирования изменений, но и для такой важной части ретроспективы, как сбор мнений или генерация идей.
В качестве инструментов визуализации и фиксации мнений можно использовать ментальные карты (mind maps) https://www.mindmup.com/, https://milanote.com/.
Неплохо сокращает время ретроспективы, но при этом дает возможность каждому участнику высказаться работа в мини-группах. К примеру, ZOOM позволяет создавать команды в рамках одного звонка, и для каждой команды можно заранее подготовить доски в Miro или другом инструменте онлайн-коллаборации. Формируйте группы по 4–5 человек, причем старайтесь делать их кросс-функциональными, например, если в обсуждении участвуют разработчик, тестировщик, дизайнер и аналитик – пользы и инсайтов от такой коллаборации будет больше, чем если группа будет состоять только из разработчиков или только из дизайнеров.
Хорошая практика в рамках ретроспективы – ранжировать идеи изменений и отбирать те, которые необходимо внедрить в первую очередь. Во-первых, для начала идеи важно кластеризовать (объединять в группы по теме). Это можно сделать в диалоге с командой, попутно объединяя дубли. И уже кластеризованные идеи можно включить в механизм голосования – с помощью того же ZOOM, или в командном чате в Telegram, или с помощью веб-форм. А можно ранжировать идеи с помощью меток прямо на доске в Miro.
Системный инструмент внедрения улучшений
Чтобы ретроспектива стала не только местом лампового общения команды, но и действительно системным инструментом внедрения улучшений, на встречах необходимо превращать выбранные идеи в конкретный план действий по шагам со сроками и ответственными, при этом предлагают шаги и берут на себя ответственность сами участники обсуждения.
В конечном счете помимо таких очевидных бенефитов системной ретроспективы, как повышение эффективности команды, рост качества продукта, развитие организационного взаимодействия, есть и еще один немаловажный фактор – лояльность сотрудников. Команда, которая вместе преодолевает трудности, сплачивается в совместном опыте создания пользы, в которой каждый участник является драйвером изменений, – такая команда способна свернуть горы.
