Люди на удаленке: противники vs сторонники | блог Новая Эпоха
Коммуникации

Работа на удаленке: ярые противники vs горячие сторонники

Различия на уровне установок, поведения и быта

26 мин
123

За последние три года работодатели и сотрудники пережили несколько смен формата работы. Сначала в пандемию потребовалось всех срочно перевести на удаленку, затем потребовалось всех вернуть с удаленки, но не все захотели. Гибридный формат стремительно стал новой нормой. С 2020 было проведено множество исследований, посвященных влиянию удаленки на выгорание, психосоциальным рискам дистанционной работы. Много запросов было нацелено на выявление наиболее актуальных проблемных зон и поиск решений по их преодолению. Бытовало невысказанное убеждение, что если закрыть обнаруженные дефициты по обустройству рабочего места, выстроить новые способы командного взаимодействия и коммуникации, можно легко перевести на удаленку хоть всех сотрудников. Однако в ходе анализа результатов в проектах, связанных с опытом сотрудника в гибридном формате, мы пришли к выводу, что качество адаптации к удаленке обусловлено более глубокими, личностными различиями.

Для изучения этих различий мы взяли данные двух одинаковых исследований, проводившихся на независимых выборках численностью 146 и 710 человек, и отобрали из них две группы: «ярые противники» – те, кто на вопрос «Как часто Вы хотели бы работать из дома после снятия режима самоизоляции при условии доработки имеющихся сложностей?» отвечали, что «категорически не хотели бы»; и «горячие сторонники» – те, кто «хотели бы работать полностью из дома и дальше». Для чистоты выводов из числа «противников» мы исключили тех, кто связывал невозможность удаленки строго со спецификой работы. По мере анализа отдельные параметры сложились в связные портреты с отличиями на уровне установок, поведения и быта. Наблюдения, выявленные на первой выборке, подтвердились на выборке большей численности.

Далее мы подсветим параметры, по которым две группы отличаются друг от друга наиболее существенно, и постараемся проинтерпретировать обнаруженные различия. Для удобства представителя первой группы назовем противником удаленки Петей, а представителя второй – сторонником удаленки Сашей.

Общие характеристики работы

Исследование подтвердило ожидаемую разницу в характере работы Саш и Петь. Хотя у обеих групп преобладает индивидуально-командный характер, у Саш по сравнению с Петями также значительно ярче выражена самостоятельная работа.

Сравнение преобладающего вида деятельности
© BITOBE. Диаграмма 1. Сравнение преобладающего вида деятельности

При этом существенных различий по уровням должности в составе обеих групп нет – как среди Петь, так и среди Саш есть небольшой процент «высшего и старшего менеджмента» (6%; 2%), чуть больший процент «среднего менеджмента» (7%; 8%), примерно пятую часть составляет «линейный менеджмент» (24%; 19%) и наибольшую по численности категорию – «специалисты без сотрудников в подчинении» (63%; 71%).

Не обнаружено также существенных различий между группами по возрасту, полу, функции, длительности работы в компании.

А какие различия обнаружились?

Зоны разрыва между противниками и сторонниками удаленки
© BITOBE. Диаграмма 2. Три ключевых зоны разрыва между противниками и сторонниками

Потребность в движухе vs свой уютный мирок

Если обратиться к самым распространенным неудобствам, связанным с дистанционной работой, и проранжировать разницу между оценками Петь и Саш (диаграмма 2), то наибольший разрыв между ними будет связан с нехваткой внешней стимуляции (на сленге – движухой).

Похоже, у Пети в целом выше потребность в общении с людьми. Пете жизнь не мила без непрерывного междусобойчика: если вокруг не кипит деятельность и нет плотного взаимодействия – кажется, что работа не движется. Поэтому в топе неудобств, связанных с удаленкой (диаграмма 3), у него «нехватка личного общения с коллегами» (63%) и «тяжело находиться постоянно дома» (54%). По этим же пунктам разрыв между Петям и Сашам максимален. Проверочные вопросы подтверждают экстравертность Петь: например, при выборе наиболее подходящего способа взаимодействия с командой/коллегами Пети примерно в три раза чаще называют «регулярные встречи и плотное рабочее взаимодействие» (78% Пети vs 24% Саши).

А вот Саше нехватка личного общения никакого дискомфорта не доставляет, наоборот, в дистанционном формате он отмечает небывалый рост продуктивности (77% у Саши vs 7% у Пети, диаграмма 6). Когда Саше не надо отвлекаться на окружающих, ему проще настроить рабочие процессы под себя и сосредоточиться, тем более что можно работать в любое время дня или ночи (57% Саш vs 18% Петь считают гибкий график одним из важных преимуществ удаленки, диаграмма 6). Саши гораздо чаще Петь сообщают, что не сталкиваются на удаленке ни с какими проблемами (39% Саши vs 9% Пети, диаграмма 3). Те жалобы, которые встречаются, носят технический характер – отсутствие второго/большого монитора, нестабильная корпоративная система удаленного доступа, сложности с подписанием документов. Прочие жалобы у Саши набрали менее 10%.

Минусы дистанционной работы
© BITOBE. Диаграмма 3. Рейтинги неудобств, связанных с дистанционной работой

Консерватизм vs эксперименты с новыми инструментами при получении информации и решении вопросов

Вторая по значимости зона разрыва между нашими героями – стратегии в получении информации и решении вопросов. В плане сложностей с получением информации Пете в большей степени, чем Саше, «непонятно, где получать информацию» (24% Петя vs 2% Саша). По сравнению с Сашей Петя чаще испытывает трудности из-за того, что «нет доступа к привычным ресурсам» (10% vs 2%) и «сложно найти контакты нужных людей» (22% vs 7%). Можно предположить, что Петя более консервативен, с трудом меняет сложившиеся привычки, и, как следствие, менее открыт к получению информации новыми способами. Поэтому Петя в большей мере нуждается в понятных инструкциях по всем сервисам и процессам, в то время как Саша уже и так разобрался (41% Пети vs 27% Саши).

Вероятно, та же причина затрудняет адаптацию Петь к онлайн-встречам: Петя испытывает с ними сложности почти в два раза чаще Саши, потому что привык получать информацию и решать вопросы через прямое взаимодействие и личное общение(диаграмма 5).

Это подтверждается еще и тем, что, хотя операционного ритма не хватает обоим, именно Пети считают нехватку встреч (как индивидуальных с руководителем, так и командных) главным источником снижения эффективности (диаграмма 4).

Cнижение эффективности в команде во время удаленки
© BITOBE. Диаграмма 4. Мнение о факторах снижения эффективности

Оказавшись на удаленке, Петя попробовал выстроить привычный стиль решения вопросов – через совещания или звонки. Наставил себе встреч, но в итоге сам же страдает оттого, что их «слишком большое количество» и «нет перерывов между». При этом с опосредующими средствами коммуникации он не особо дружен: и с бизнес-скайпом у него больше проблем (29% Пети vs 13% Саши, диаграмма 5), и договориться без возможности хлопнуть товарища по плечу ему сложнее (34% vs 2%, диаграмма 5). Когда же нет возможности решать вопросы в привычном режиме, Петя чаще Саши полагается на сотовую связь (77% Пети vs 56% Саши).

Трудности онлайн-встреч на удаленке
© BITOBE. Диаграмма 5. Основные трудности онлайн-встреч

Саша куда гибче в использовании новых инструментов – он комбинирует их и находит оптимальный для решения каждой конкретной задачи. Хотя Саша чаще пользуется скайпом (47% Петя vs 72% Саша), он, по-видимому, в целом менее зависим от онлайн-совещаний, потому что умеет договариваться по другим каналам. Обычно Саша использует сразу все три инструмента коммуникации: сотовую связь, мессенджеры и скайп. Более того, только у Саш в ответах появляются и другие варианты используемых инструментов, например, Zoom или Discord.

Бытовые условия

Если снова обратиться к рейтингу неудобств дистанционной работы, по которым различия между Петями и Сашами максимальны, то различие в сфере бытовых условий и организации рабочего места окажется на третьем месте после «Общения» и «Получения информации».

У Саши в целом все хорошо: более 70% Саш сообщают, что помимо покрытия базовых нужд в виде ноутбука и доступа к корпоративной сети располагают некоторыми излишествами – выделенной зоной, где легко сконцентрироваться, высокоскоростным интернетом для связи по видеоконференции (77%), удобным рабочим столом (67%), эргономичным креслом (42%) и даже местом для хранения документов (36%).

У Пети все не так: он жалуется на отсутствие обустроенного комфортного рабочего места, скверные бытовые условия и невозможность сосредоточиться из-за шума.

Однако при внимательном изучении того, чем (не)обеспечены рабочие места Пети и Саши, наибольшие различия находятся в пунктах, связанных с субъективным восприятием удобства (например, «выделенная рабочая зона, где я могу сконцентрироваться», «рабочий удобный стол», «эргономичное кресло») и качеством интернета, а не с объективной оснащенностью. По более объективным параметрам – наличию ноутбука, доступа к корпоративному порталу, принтеру/сканеру, наличию большого монитора – существенных различий между Петями и Сашами не обнаружилось, а по предоставлению сотовой связи Пети Саш даже обогнали.

Установки по отношению к удаленной работе: факторы привлекательности

Плюсы работы на удаленке
© BITOBE. Диаграмма 6. Факторы привлекательности дистанционной работы

Пети признают за удаленкой исключительно утилитарные достоинства: экономию на дороге (60%), возможность работать из любой точки (30%), более гибкий график (18%), или же вообще не выделяют никаких достоинств (31%)(диаграмма 6). Саши, во-первых, значительно больше склонны видеть преимущества в удаленке в целом, а во-вторых, видят куда больше различных преимуществ.

В топе у обеих групп рациональный пункт про экономию. Но у Пети это, по сути, единственный ярко выраженный фактор, остальные идут с существенным отрывом. А вот у Саши близко к нему и примерно с равной частотой упоминаются все остальные варианты: возможность работать из любой точки при наличии связи (79%), более высокая продуктивность (77%), комфортная, менее формальная обстановка (57%), возможность проводить больше времени с семьей (52%)(диаграмма 6).

Установки по отношению к удаленной работе: (не)готовность предлагать решения

Пети настроены крайне негативно и сообщают, что их в целом ничто не могло бы мотивировать остаться на удаленке. Это очень показательно: ведь если бы дело было в объективных неудобствах, вроде бытовых условий, то при ответе на вопрос «что можно поменять, чтобы стало лучше» конкретные предложения прозвучали бы ярче. Собственно, сторонники Саши, которым тоже мешают бытовые условия, так и делают – они в решениях пишут о замене мебели, дообустройстве рабочего места и т. д.

А вот жалобы Петь сопровождаются предложениями про дооборудование рабочего места совсем редко – видимо, у того процента, которому мешает именно необустроенность. Абсолютное же большинство не готово ничего предлагать, не видит или не хочет видеть варианты улучшения и отказывается принять то, что надо приспосабливаться к новым условиям. То есть в целом у противников преобладает желание вернуть все как было, отменить удаленку и вернуться в офис.

Сторонники, напротив, готовы активно вовлекаться в развитие: 77% внесли конструктивные предложения по широкому спектру тем от ИТ-решений и инструментов до организации рабочего процесса и запросов на обучение.

Интересно также присмотреться к вееру ответов про мотивацию к дальнейшей удаленной работе: сторонников формата вдохновляют не только материальные стимулы вроде мини-офисов и компенсации расходов на удаленку, но и символические: уменьшение контроля и возможность самому выбрать способ достижения цели (16%), признание вклада в деятельность отдела, компании (29%), уверенность в объективной оценке деятельности (40%).

Еще показательный момент: Пети чаще Саш и на вопросы о факторах привлекательности и на вопросы о возможных решениях выбирают ответ «ничего». А если Петю ничего не привлекает и с этим ничего нельзя сделать – дело в первую очередь в установках, а не в объективных неудобствах. Это очень важно учитывать при проектировании решений: перед тем как инвестировать в обучение и инструменты асинхронной коммуникации, придется пересобрать базовые установки.

Резюме

Итак, нарисовались два портрета.

Противники Пети – этакие team-players, для них важно регулярное общение с коллегами и чтобы все вокруг вертелось – только тогда они чувствуют, что работа кипит. Также противников удаленки объединяет отсутствие подходящих условий дома, но реальное ли оно или воображаемое – установить не удалось.

Сторонники Саши – высокоорганизованные и самостоятельные сотрудники с более индивидуальным характером работы и не такой высокой потребностью в общении с другими, как Пети. Саши, кроме того, очень чувствительны к окружающей среде, для них важно все настроить под себя. С другой стороны, Саши – это люди про жизнь вне работы, их главные ценности – семья, досуг, путешествия.

В установках Саш и Петь выявлены значительные различия. Сторонники в целом настроены положительно, видят массу преимуществ в новом формате, философски относятся к неудобствам как к неизбежным спутникам изменений, а главное, настроены предлагать идеи и решения по улучшениям. Противники же настроены отрицательно, им не нравится решительно все, но и предлагать они ничего не хотят, поскольку единственное приемлемое решение для них – вернуться к старому формату.

А нас это возвращает к тому, что при любых изменениях первична работа с установками: без нее попытки работать только с репортируемыми последствиями до изрядной степени превращаются в пустую трату ресурсов. При этом установки тесно связаны с разными потребностями, привычками, стилем работы и коммуникации.

Таким образом, при переводе на дистанционный формат или при внедрении иных изменений имеет смысл не просто обеспечить каждого сотрудника объективным универсальным минимумом для комфорта, но учесть особенности его рабочих и коммуникационных привычек и помочь воспроизвести их в новом формате. В случае с Петей – не «вот тебе рабочее место и инструменты дистанционной коммуникации – работай, что тебе еще надо?», а «давай поможем тебе воссоздать «движуху» на удаленке, чтобы ты работал в привычном темпе».

Поэтому в проектах по развитию опыта сотрудника, внутрикомандного взаимодействия, корпоративной культуры и других изменений мы все чаще используем «слепок команды» – антропологический подход, позволяющий выйти на уровень глубинных установок, к корням наблюдаемых проблем во взаимодействии. И вместо того, чтобы пытаться купировать проявления, стремимся работать с самой первоосновой.