В СИБУРе недавно завершилось внедрение новой модели управления проектной работой, от которой компания ожидает получить эффект более 2 млрд рублей на горизонте только этого года (дальше – больше). С какими проблемами пришлось столкнуться команде трансформации процесса реализации проектов (в составе: Ярослав Будаев, Анна Ермакова, Николай Горбунов и Михаил Прущак) и какие решения были приняты, чтобы их преодолеть, рассказано в этой статье.
По пути быстрых изменений
Сначала пара слово том, как эволюционировал процесс управления проектами в компании. В 2019 году проектов было не так уж и много – 76. Но с каждым годом их количество увеличивалось. В 2021 году в работе было уже больше 200 проектов. Они становились сложнее, требования к срокам реализации росли, а управляемость оставалась на прежнем уровне.
В связи с этим мы пошли по пути быстрых изменений и в 2021 году внедрили новую систему принятия решений.
Разделили проекты по сквозным процессам (логистика, продажи и т. д.) и применили принцип портфельного управления. Каждый портфель получил владельца и менеджера процесса. Также был сформирован Управляющий совет портфеля, принимающий решения в рамках запуска, финансирования и оценки результатов работы портфеля.
Трансформировали ФУОП (Функция «Управление организационными проектами»). Это подразделение из финансового контролера преобразовалось в полноценный Офис трансформации СИБУРа.
В итоге получили более гибкую и прозрачную систему с возможностью отслеживать ход работ по проектам в стандартной форме. Но это был только первый шаг.
В настоящее время перед нами стоит следующая задача: достичь к 2025 году 29+ млрд рублей экономического эффекта за счет реализации оргпроектов (автоматизация, реинжиниринг процессов, или CHANGE, как мы называем это в СИБУРе), которых в 2022 году у нас уже больше 300 (!).
Из-за резкого роста количества проектов устоявшийся за долгое время процесс оказался уже не таким эффективным. На пару десятков проектов его еще хватало, а когда их стало больше 200, появились сложности. Поэтому мы перешли к следующей ступени эволюции, «Трансформации операционной модели работы с проектами».
Три блока проблем
Начали, как водится, с диагностики. Провели много встреч, вовлекая всех заинтересованных лиц: заказчиков, руководителей проектов, команды. В результате удалось выявить три блока проблем. Расскажем о них подробнее.
В Корпоративном центре раньше не всегда однозначно определяли роли и зоны ответственности в проектных командах CHANGE. Из-за этого по одному организационному проекту существовало несколько центров принятия решений. Например, 35% проектов имели двоевластие: РП от бизнеса и РП от ИT.
Часть команды кроме того вовлекалась в работу по остаточному принципу, так как нужно было участвовать еще и в решении линейных задач, которые ставили в приоритет. К примеру, всего у 20% наших проектов было единое ответственное лицо (ЕОЛ – по сути функциональный заказчик и центр принятия решений) с достаточным уровнем вовлечения для выполнения проекта в срок.
Частое явление, когда в проектах, включающих создание или доработку ИТ-продукта, участники команды от бизнеса и от ИТ воспринимают себя отдельными «бизнес-единицами» с собственными задачами, сроками и приоритетами. Мышление в логике «мы – они» усложняет командное взаимодействие и приводит к увеличению сроков реализации проектов. К примеру, проекты повышения результативности процессов нужны бизнесу, чтобы перейти в первые квартили. Для них ИТ разрабатывают программный продукт, считая конечной целью его выпуск, а не решение конкретной проблемы бизнеса. В итоге – вечный процесс «перекидывания горячей картошки».
Другая проблема: в СИБУРе не было прозрачной системы мотивации команд. В процессе целеполагания всего 40% ставили себе цели по проектам, в которые были вовлечены на 50% и более. Часто комментировали это подобным образом: «Все мои цели – это операционные задачи бизнеса, а проекты я делаю по остаточному принципу».
Проект в результате можно было реализовать всего на 50%, но при этом получить высокий балл при оценке результативности; и наоборот – полностью реализованный отличный проект с большими эффектами не гарантировал высокий балл при квартальной/годовой оценке.
В этом случае столкнулись с тем, что процесс оперативной сборки достоверной информации по проекту превращался в настоящий квест. Нужно было запросить презентацию у одного, дополнить «экселькой» от второго, а у третьего по телефону узнать статус по задаче. Команды из-за этого много времени (иногда до 40%) тратили на составление отчетов, которые в итоге зачастую оказывались не совсем верными.
Многие наши статусы из-за этого становились «арбузными» – зелеными снаружи, а по факту красными внутри. Происходило это главным образом из-за того, что не было единого источника данных с информацией по проектам и цепочки регулярных встреч (ритуалов) для оценки статусов и принятия управленческих решений. Примерно 70% (!) коллег в своих календарях не имели встреч по ключевым ритуалам.
Всего у 30% проектов была дорожная карта на весь его жизненный цикл. Когда коллег спрашивали о планировании проектов, они отвечали примерно следующее: «Если я буду фиксировать планы, то мне придется их исполнять».
Как говорилось выше, каждая команда работала с проектами, опираясь на собственные представления о прекрасном. Все руководители проектов в своей работе, по сути, опирались на личный опыт и личную дисциплинированность.
Плюс не по всем процессам проектного управления существовали шаблоны управленческих документов и набор обязательных шагов «что делать на каждой из фаз гейтовой модели». Как следствие – пропуск необходимых действий, что приводило к множеству типовых ошибок по достаточно простым на первый взгляд моментам.
Пять «таблеток» для лечения
Опираясь на лучшие мировые практики и опыт трансформации процессов в капитальном строительстве, мы сформировали следующие «таблетки» для лечения выявленных проблем:
А. Разработка и внедрение ролевой модели: единая управленческая вертикаль без дополнительных «слоев» управления и контроля.
B. Апгрейд системы проектной мотивации: прямая связка между результатами организационного проекта и оценкой ответственных за его реализацию.
С. Внедрение единой и прозрачной системы ритуалов: портфельные ритуалы и ритуалы на уровне управления отдельными проектами для принятия необходимых управленческих решений.
D. Определение общей методики проектного и портфельного управления: стандартный для всех орг. проектов набор фаз и контрольных точек (гейтов) на всем жизненном цикле от «идеи» до «постпроектного мониторинга».
E. Автоматизация портфельного и проектного управления: процесс не на бумаге, а в системе – от и до.
Целевые эффекты
«Принимая» вовремя все эти «таблетки» и обеспечивая их усвояемость (приживаемость), компания получит более 2 млрд рублей к EBITDA только в ближайший год за счет:
