Организация процесса трансформации: подходы и модели | блог Новая
Изменения

Трансформация организации

Теории и практики внедрения трансформационных процессов

8 мин
403

Трансформация организации обложка

Слово «трансформация»1 пришло к нам из латинского языка. Его определение в «Большом словаре иностранных слов» звучит следующим образом:

трансформация: перемена вида, формы, преобразование, превращение (книжн.).


Для лучшего осмысления термина «трансформация» я также обратился к словарю синонимов2, где подтвердил для себя понимание того, что трансформация обладает не только конструктивной, но и деструктивной силой – аградация и деградация. Сродни атомной энергетике, где в умелых и настроенных на созидание руках ядерная реакция может стать серьезным инструментом улучшения качества жизни человечества, или напротив – бесконтрольной разрушающей силой.

Теоретические подходы

Среди огромного количества сформулированных теорий трансформации систем управления организацией я выделяю работы профессора Университета Южной Калифорнии Ларри Грайнера, а также «цветовую дифференциацию» развития личности от доктора психологии Клера Грейвза, дополненную и адаптированную позднее Фредериком Лалу к организациям. 

Трансформация организации по Грайнеру представляет собой «эволюционную» модель жизненного цикла организации. Она основывается на концепции поэтапного перехода накопленного количества компетенций бизнес-системы и размера организации в новое качество системы управления. 

Трансформация организации по Грайнеру
© BITOBE. Трансформация организации по Грайнеру

Осуществление перехода на последующий этап возможно только в случае преодоления всех проблем предыдущего этапа и изменения существующих подходов к управлению организацией. Сценарий, когда организация не меняется под требования бизнеса, однозначно является предпосылкой для формирования кризисных ситуаций управления, которые условно можно разбить на два вида: 


болезни роста», которые являются следствием незрелости организации;

«организационные патологии», которые являются следствием непреодоления «болезней роста» на стадиях развития.

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики трансформации личности. Согласно ей человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет. 

Именно этот принцип подхватил бизнес-консультант Фредерик Лалу позднее, в 2014 году, и описал его применительно к трансформации организаций. Он нашел успешные организации с поразительными результатами и темпами роста и назвал такие компании «бирюзовыми» или «компаниями будущего». Лалу выделил семь стадий, через которые проходят любые организации в современном мире, но актуальными автор считает лишь пять из них: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.

Стадии трансформации организации
© BITOBE. Стадии трансформации организации (иллюстрация из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Лалу верил, что «организации будущего» похожи на живой организм, их отличает высокий уровень самоорганизации (переход от жестких иерархий с контролем руководства к распределенной структуре и работе в командах), наличие эволюционной цели (где миссия компании не навязывается «сверху» и не вызывает отторжения, но эволюционирует вместе с организацией и люди сверяются с ней при необходимости принимать решения) и целостность (когда сотрудники воспринимаются как личности, а не инструмент, и их должностные инструкции развиваются под них, а не они под должностную инструкцию).

Обе теории на первый взгляд похожи. Они опираются на итерационную модель развития от этапа к этапу. Человечество действительно несколько раз открывало для себя новые способы объединять усилия людей, каждый раз создавая значительно более совершенные модели. Однако есть ключевые различия, и они заключаются не только в подходах к «цветовой дифференциации» этапов:


Грайнер предлагает рассматривать в качестве триггера для трансформации в новое качество системы управления возникновение кризисной ситуации на каждом из этапов жизненного пути организации.

Лалу же исходит изначально от культуры, от преднамеренного стремления организаций идти по пути создания собственных традиций, необязательно через создание кризисных явлений. В моих глазах, автор – неисправимый гуманист.


Нетеоретический пример трансформации бизнес-модели

Чтобы развить дальше тему трансформации бизнеса-модели организации, попробую сконцентрироваться на конкретном примере эволюции подходов в одной из самых консервативных отраслей народного хозяйства – «нефтегазе». 

Исторически модель инновационного развития российских компаний нефтегазовой отрасли строилась на подходе формирования высокотехнологичных продуктов во внутреннем периметре. В прошлом в отрасли отсутствовал спрос на большое количество внешних инновационных решений, поскольку компании имели определенный запас собственных разработок. Вместе с тем в условиях перехода к разработке все более трудных запасов, трансформации мировой энергетической отрасли, нарастающей волатильности и внешней неопределенности компании нефтегазового сектора все активнее рассматривают в качестве дополнительного фактора конкурентного преимущества развитие и переход к модели открытых инноваций3

Модель открытых инноваций
© BITOBE. Модель открытых инноваций

Получение дополнительного денежного потока за счет инвестиций в стартапы венчурными фондами впервые становится реальным взаимовыгодным направлением как для нефтегазовой отрасли, так и для перспективных технологических стартапов. Стартап с высоким потенциалом коммерциализации получает партнера для апробации и тиражирования своего решения, а отрасль может оперативно закрыть тот или иной технологический вызов.

Для многих других отраслей это давно естественная норма. Но для «нефтегаза» это революция. Вызовы, связанные с волатильностью внешнего мира, поставили одной из целей открытых инноваций снижение санкционных рисков и импортоопережение за счет обеспечения доступа к внешним инновационным проектам, развиваемым в России. Без открытого взаимодействия с инновационным миром, без постоянного сравнения разработок «громоздким» представителям крупного нефтегазового бизнеса очень легко замкнуться и отстать от остальных. Таким образом, модель открытых инноваций – это еще и способ повышения качества внутреннего портфеля технологий. И что интересно, эта модель уже работает и показывает первые положительные результаты.

Выводы


Практически в любой организации изменения неизбежны, мы можем лишь контролировать качество и скорость протекания трансформационных процессов.

Для того чтобы управлять трансформацией, необходим профессиональный подход, причем желательно с использованием «взгляда со стороны».

Без понимания текущего состояния, среднесрочных и долгосрочных целей трансформации, четкого плана реализации и метрик контроля результат будет, скорее всего, непредсказуем.

Любые теории трансформационных процессов условны, каждая организация – уникальна. Другими словами, нет «единой таблетки», применимой для всех.

Без вовлеченности всех участников организации трансформация может превратиться в еще одну «хорошую» теорию.



Если вы не будете меняться, рано или поздно найдется тот, кто поменяет вас.

1Большой словарь иностранных слов. - Издательство «ИДДК», 2007

2Синонимы термина «трансформация»: аградация, видоизменение, деградация, изменение, ломка, метаморфоза, модификация, модифицирование, обращение, овидиевы превращения, перевоплощение, переворот, перелицовка, перелом, перемена, перемена декораций, перерастание, перерождение, пересмотр, перестройка, переход, пертурбация, превращение, преображение, преобразование, претворение, ревизия

3Модель открытых инноваций – это не классическое взаимодействие «заказчик – подрядчик», а новые форматы: «партнер – партнер» или «совладелец – совладелец». Данный подход направлен на создание совместных предприятий, скаутинг продуктов и команд во внешнем периметре, поддержку стартапов венчурными инвестициями, развитие технологических решений в рамках акселерационных программ (включая стартап-студии, хакатоны, инкубаторы), запуск новых направлений коммерциализации внутренних технологий на внешнем рынке