Управление изменениями ADKAR | блог Новая Эпоха Управления
Изменения

ADKAR для краткосрочных проектов

Как повысить скорость и эффективность проводимых изменений

5 мин
276

ADKAR для краткосрочных проектов обложка

Методология ADKAR, разработанная компанией Prosci, достаточно успешно используется для управления изменениями в организационных проектах. Однако в диалогах с нашими клиентами я часто встречаю убеждение, что это сложная и неповоротливая модель и использовать ее стоит только в крупномасштабных проектах длительностью от года до трех лет.

В то же время эксперты BITOBE результативно пользуются идеологией и инструментами ADKAR даже в месячных проектах. Думаю, что наработанные нами подходы могут помочь многим руководителям снизить уровень сопротивления и повысить скорость и эффективность проводимых изменений.

Схематично о методологии 

Во-первых, при любых изменениях сопротивление неизбежно. Можно только снизить его глубину и длительность.

Сопротивление изменениям ADKAR

Во-вторых, компания Prosci предложила пять основных этапов управления изменениями. Они реализуются параллельно с непосредственными организационными или процессными преобразованиями.

Этапы управления изменениями

Эти пять этапов ADKAR сгруппированы в три фазы. В каждой фазе свои задачи и цели.

Фазы ADKAR

В-третьих, существует различные группы инструментов управления изменениями, наиболее эффективные на разных этапах ADKAR.

Инструменты для ADKAR

Рассмотрим на практическом примере, как работать с ADKAR в краткосрочных проектах.

Кейс

Небольшое подразделение (150 человек) крупной корпорации срочно переходит на новый софт. Срок – один месяц на непосредственное внедрение.

Так как сроки сжатые, то у нас есть две недели на Фазу 1 (до старта внедрения), один месяц на Фазу 2 (непосредственный процесс установки нового ПО и начало работы в нем) и две недели на Фазу 3 (после полного перехода). Итого восемь недель.

Фаза 1. Подготовка к изменениям

Самое важное в этой фазе – коммуникация и роль руководителя подразделения (спонсора изменений). Этапы работы:

1
Совещание первого лица с линейными руководителями подразделения для обозначения цели перехода на новое ПО и его необходимости, обсуждение возможных рисков и нужных ресурсов.
2
Выступление руководителя подразделения о причинах и целях перехода на новое ПО.
3
Рассылка общего письма от ИТ-службы о планируемых изменениях всем сотрудникам подразделения.
4
Выделение в ИТ-службе двух-трех специалистов, которые уполномочены и компетентны разбираться со всеми возникающими техническими сложностями.
5
Встречи линейных руководителей со своими сотрудниками с целью подтвердить необходимость изменений и готовность решать сложные вопросы в процессе.

Результат, достигнутый за две недели: все сотрудники (в том числе и руководители) осознали необходимость и неотвратимость изменений.

Фаза 2. Управление изменениями

Самое важное в этой фазе – обучить сотрудников пользоваться новым ПО и помочь им начать работать по-другому. Этапы работы:

1
Прохождение краткого онлайн-курса по новому ПО.
2
Создание десяти рабочих мест с новым ПО и их тестирование каждым сотрудником не менее двух часов под присмотром технического специалиста, готового отвечать на возникающие вопросы.
3
Формирование графика перевода рабочих мест на новое ПО и информирование всех сотрудников об этом, чтобы они могли подготовиться и запланировать время.
4
Выделение наиболее технически подкованных сотрудников в группу «агентов изменений», способных отвечать на вопросы коллег, касающиеся бизнеса.
5
Перевод на новое ПО рабочих мест согласно плану.
6
Мониторинг процесса внедрения изменений руководителем подразделения на еженедельных оперативных совещаниях. Руководитель при необходимости будет справляться с возникающими сложностями.


Фаза 3. Закрепление изменений

Самое важное в этой фазе – поддержание и закрепление новых паттернов поведения.

1
Выступление первого лица подразделения перед всеми сотрудниками с благодарностью за успешный и оперативный переход на новое ПО.
2
Проведение двух модерируемых часовых встреч с сотрудниками подразделения (деление на три группы) для обмена опытом использования нового ПО.
3
Формирование электронной базы знаний с ответами на наиболее частые вопросы по использованию нового ПО. Публикация в ней же лайфхаков от сотрудников.

Резюме

Вышеперечисленных действий оказалось достаточно, чтобы переход сотрудников подразделения на новое ПО произошел в запланированный срок без кадровых потерь. Это наилучший результат среди десяти схожих подразделений. В девяти из них инструменты управления изменениями не использовались.