Какие они – современные топ-менеджеры? Какие вызовы перед ними стоят? Какие управленческие ловушки им приходится обходить? Как применять оценочный инструмент, чтобы меняться самому и менять свой бизнес для достижения стратегических целей?
Ответами на эти и другие вопросы, связанные с трансформацией лидеров и трансформацией команд, поделилась Светлана Лагутина, руководитель московского представительства BITOBE.
Актуальные вызовы постковидного периода
Мир существенно ускорился. В предыдущие века технологии развивались медленнее, чем шла смена поколений. Было время на все. Вот, к примеру, начало XIX века. У людей тогда возникал вопрос, а чем бы еще заняться, куда потратить время.
Уже в первой половине XX века темп жизни стал существенно нарастать. При этом у людей было стойкое ощущение, что они все равно все успевают.
Что происходит сейчас? Мы видим, что на одно поколение приходится сразу несколько технологических прорывов. И это не предел.
Что важно при этом понимать? Технологии развиваются быстрее человека, а людям в такой ситуации очень сложно оперативно перестраиваться. Перестраиваться психологически, менять свои установки, свое видение. У нас с вами уже сформирован свой ДНК-код успеха. И он меняется не быстро.
Ускоренный темп развития мира повлиял на длительность жизненного цикла компаний. Если раньше он составлял 75 лет, то сейчас этот цикл 3–7 лет. То есть мы только успеваем войти в один цикл, как он уже начинает меняться. Изменения становятся не проектом, а постоянным процессом, сопровождающим нашу жизнь.
Все это в полной мере ощущают на себе руководители, которым важно очень быстро меняться вместе с этими жизненными циклами. С какими вызовами сегодня сталкивается наш российский топ-менеджер?
Быстроменяющаяся реальность. Что бы ни происходило, от топ-менеджера требуются сверхрезультаты. Поэтому важно осознавать свои ресурсы, потенциал команды.
Выгорание в гонке за превосходство. Приходится работать «вопреки», а не «благодаря». И направлять фокус на быстрые результаты.
Время команд, индивидуализм не работает. Это самый большой вызов, с которым приходится сталкиваться сегодня российскому топ-менеджменту. Почему? Потому что многим до сих пор проще делать самому, ставить задачи, а не делегировать и управлять командами.
Смена лидеров и ключевых участников команды. Мы видим, как идет постоянная миграция руководителей из одной компании в другую. Много времени уходит, чтобы они успели понять, кто их команда, как правильно расставить акцент, чтобы достичь требуемых сверхрезультатов.
Управленческие ловушки прошлых успехов. Почивая на лаврах прошлых заслуг, руководитель может вовремя не увидеть, как стремительно изменился мир. И что прошлые инструменты уже не работают. Подобная близорукость может дорого обойтись компании.
Какими вопросами бессмысленно задаваться в этот период?
Есть ряд вопросов, на которые сейчас многие пытаются найти ответ, не осознавая, что делать это либо вредно, либо бессмысленно.
Когда наступит стабилизация? Она не наступит. Мир будет ускоряться все быстрее и быстрее.
Куда бежать от нестабильности? Никуда. Мы никуда от этого не денемся. Это наша повседневность.
Как выжить в турбулентности? Люди сейчас переходят в режим выживания, но нужно не выживать, а научиться жить в других условиях.
Задающиеся обозначенными выше вопросами не придут к правильным решениям. Зато риск выгорания и схода с карьерного Олимпа у них резко возрастет.
Вопросы, требующие ответа
Есть также вопросы, игнорировать которые не стоит. Ответы на них помогут жить и развиваться дальше, несмотря на изменения во внешней среде.
Как быть успешными в нестабильности? Здесь важно понимать, что разные команды по-своему воспринимают успешность. Важно договориться, что считать мерилом успеха.
На что опереться внутри себя? На что опереться внутри себя? Что есть сильного? Что составляет эту внутреннюю опору?
Как сохранить и приумножить жизнь в своих командах? То есть не выживать, а жить и развиваться.
Как раз на эти вопросы помогает ответить российская Система оценки ЭРА. Речь идет не просто об оценочном инструменте, базирующемся на трех опросниках («Личностные черты», «Мотивационные драйверы», «Деструктивные стратегии поведения»), а об инструменте развития руководителей, топ-менеджеров.
Этот инструмент мы разработали, опираясь на восемнадцатилетний опыт исследований и работы с топ-менеджерами, руководителями и их командами.
Мы оценили все дефициты и достоинства используемых в России инструментов, в том числе международных, и создали то, что помогает бизнес-лидерам объективно взглянуть на себя. Открыто посмотреть на то, что мешает им быть эффективными, понять, как их видят со стороны другие люди, сотрудники, коллеги, стейкхолдеры.
Это помогает осознать корневые причины управленческих ловушек. И самое главное – понять, как с этим работать
Целостный образ человека
Не так давно эксперты BITOBE провели исследование. Коллегам был задан очень простой вопрос: что помогает делать ваш бизнес эффективным, что важно для успешного бизнеса? Получили интересные ответы.
При подведении итогов опроса были выявлены буквально два лидирующих фактора. На первой строчке оказались деньги – достижение результатов по финансовым показателям. Это понятно. Именно деньги являются главным целевым показателем любой коммерческой организации.
На второе место вышли люди. Связь, конечно, ясна. Потому что деньги делают люди. А для того чтобы лучше разбираться в людях, важно понимать, чего они хотят, каковы их желания и цели?
На этот вопрос нам помогают ответить наши мотивационные драйверы, потому что именно они являются источниками энергии, способствующими достижению успеха. То, что нас побуждает к действию. Для кого-то это деньги, для кого-то успех, самореализация, возможность отличиться.
От этого дальше уже строится то, как мы достигаем этого успеха. Это наши личностные черты, наше поведение, которое мы транслируем в своей повседневной деятельности. И у каждого при этом есть свои сильные стороны и ограничения, которые и определяют вот эту способность достигать результат и выстраивать отношения.
А что нас останавливает, почему мы не всегда достигаем этого результата? Можно перекладывать вину на других, а можно как раз открыто посмотреть на себя, на свои профессиональные привычки, которые чаще всего проявляются в стрессе. Это наше деструктивное поведение.
Деструкторы – это наши лучшие стороны, доведенные до абсурда. В какой-то момент они начинают мешать строить карьеру, взаимоотношения. Они настолько хорошо выработались в нас годами, что мы перестаем их отслеживать. А они срабатывают автоматически.
Именно из этих трех элементов складывается целостный образ человека. То есть если мы взглянем только на мотиваторы, то посмотрим человеку в глаза. Если мы взглянем на поведение в норме, то скорее всего увидим человека в анфас.
Поведение в стрессе – взгляд на человека со спины. Это темная сторона личности, которая проявляется не всегда.
И вот на этих «трех китах» построена Система оценки ЭРА, основываясь на котором мы проводим индивидуальное тестирование каждого руководителя.
Профиль руководителя
Результаты, полученные в ходе исследования с применением трех опросников ЭРА, позволили подтвердить гипотезу, что единого профиля руководителя не существует.
Две третьих опрошенных проявили себя как руководители, которые транслируют культуру регулярного менеджмента, когда всё стабильно и понятно как действовать. Меньшая часть опрошенных (1/3) транслирует совершенно другой тип руководителя.
Это антикризисные менеджеры. Это те управленцы, перед которыми стоит задача открытия совершенно новых возможностей перед компанией или изобретение каких-то совершенно новых продуктов, которых еще нет на нашем рынке.
В компаниях нужны и те и другие. Поэтому здесь важно понимать, какие лидеры есть в организации, какие их типы. Самое главное – баланс.
Социальная желательность
Для эйчаров нужна еще такая история. В опросниках ЭРА заложена шкала социальной желательности. Она способна выявлять руководителей, которые, отвечая на наши опросники, могут показать себя лучше, чем они есть на самом деле. Это управленцы, способные очень хорошо себя продавать.
Они стремятся управлять своим имиджем, создавать положительное впечатление. За прекрасным на первый взгляд отчетом может быть замаскирована внутренняя неуверенность, деструктивное поведение, которое обязательно проявится со временем.
Поскольку в исследовании участвовали топ-менеджеры, которые уже давно работают в организациях, процент социально желательных ответов составил всего 3%. Это достаточно низкий показатель.
Выравнивание управленческой культуры
Через такие индивидуальные опросники можно быстро и легко можно понять, какую культуру транслируют руководители. Потому что порой даже в одной организации мы видим очень яркие проявления разных управленческих культур. «Красную» или более человечную. И когда мы проводим сессию обратной связи, то вот уже на этом этапе происходит выравнивание управленческой культуры.
Если не выравнивание, то как минимум выстраивание понимания между людьми, носителями разных управленческих культур. Это очень важно при слиянии компаний, при обновлении команд.
Что дает система оценки для HR
Сертификационные семинары
Чтобы разбираться в таких отчетах и быть способным внедрить такую систему у себя внутри компании, можно принять участие в сертификационных семинарах Системы оценки ЭРА. График на весь 2024 год размещен по ссылке.
