Обучение наставников: бизнес кейс BITOBE | блог Новая Эпоха Управления
Развитие людей

Обучение лидеров-наставников

Кейс: образовательный тренинг для поддержания новой системы наставничества

11 мин
1773

Обучение лидеров-наставников

На 2023 год у компании «Воздушные Ворота Северной Столицы» был запланирован масштабный образовательный проект в формате бизнес-школы, состоящий из десяти программ развития на разных уровнях персонала – от линейных сотрудников до директоров и кадрового резерва. В их число вошел и тренинг «Обучение лидеров-наставников», в разработке которого приняла участие команда BITOBE.

Лидеры изменений

Наставничество – один из ключевых элементов HR-стратегии. В современных условиях рынка труда и требований к бизнесу важно, когда сотрудники обучаются без отрыва от работы при поддержке своих опытных коллег.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации. Эффективность наставничества объясняется его индивидуальным характером. Далеко не все формы обучения могут быть столь адресными и приближенными к реальным условиям.

Важно создавать именно систему, работающую по определенным правилам. Только в рамках системы возможно, чтобы сотрудники, обладающие разным объемом знаний и опытом, придерживались единых стандартов работы и находились в определенном коридоре лояльности к компании.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно работать в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития.

Потенциал и преимущества наставничества

Система наставничества в компании «Воздушные Ворота Северной Столицы» ранее была направлена на адаптацию и профессиональное обучение новых кадров для отрасли. Ее трансформация расширит возможности наставников, позволит примерить на себя новые роли и увеличит степень их ответственности и влияния на эффективность работы персонала.

Роль наставника полностью меняется, расширяется. Он теперь не только проводит подготовку и адаптирует новичков. Это лидер изменений и лидер мнений. Человек, на которого будут равняться.

Нам понадобилась помощь коллег, чтобы вместе создать комплексную образовательную программу, позволяющую обучающимся посмотреть на себя с трех сторон — с позиции сотрудника, лидера и наставника.

Помимо обучения проект предусматривает еще ряд шагов и изменений. В том числе в области сервиса и цифровизации. Лидеры-наставники будут выступать амбассадорами сервиса и качественного обслуживания пассажиров.

Яна Чумакова, руководитель Корпоративного университета – авиационного учебного центра ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы»

Три роли лидера-наставника

При разработке тренинга активно обсуждались роли «лидеров-наставников». Учитывая специфику работы с пассажирами, было решено остановиться на трех ключевых темах: обучение взрослых, эмоциональный интеллект и сервисная культура.

Было принято решение сделать три смысловых акцента в тренинге по наставничеству и дать набор прикладных инструментов в формате конструктора, чтобы иметь возможность выбирать те из них, которые будут представлять больший интерес и являться максимально эффективными для конкретной аудитории участников мероприятия.

1
Обучение взрослых. Я как наставник – обучаю и развиваю.

Понимание самого понятия «наставничество» и умение передавать знания взрослым людям — это база, которой нужно овладеть лидерам-наставникам. В отличие от традиционной педагогики здесь существуют свои нюансы, которые нельзя упускать из виду.

Сейчас, когда говорят про обучение взрослых, используют термин «андрагогика» (от греч. aner, andros — взрослый мужчина). Само определение появилось в 1830-е гг., но широкое распространение получило в XX веке. Его активно использовал американский педагог Малколм Ноулз, определивший принципы обучения взрослых, которые важно понимать лидерам-наставникам.

Андрагогики лидерам-наставникам

Помимо знаний принципов андрагогики лидерам-наставникам важно научиться давать корректную обратную связь. Потому что это инструмент, позволяющий им:


понять причины нежелательного поведения стажера;

прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед стажером;

выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и развитие организации;

скорректировать поведение стажера и ожидания с целью более рационального использования возможностей ситуации;

повысить продуктивность и результативность работы;

выявить уровень удовлетворенности стажера работой в компании, коллективе;

развить взаимопонимание и взаимное доверие.

Лидер-наставник часто попадает в ситуацию, когда необходимо научить стажера действовать иначе в той или иной ситуации. Обратная связь в этом случае – полезный инструмент, но порой в масштабных процессах ее бывает недостаточно, а значит, лидеру-наставнику нужно умело объяснить материал и обучить новым навыкам.


2
Эмоциональный интеллект. Я как лидер – справляюсь со своими эмоциями и могу помочь другим.

Никто не застрахован от попадания в стрессовые ситуации, которые часто возникают под воздействием внешних факторов. Важно не только стараться делать все возможное, чтобы их избегать, но также в момент стресса научиться держать под контролем свое эмоциональное состояние. Для тех, чья трудовая деятельность связана со сферой обслуживания, это один из ключевых навыков, позволяющих, в том числе, избежать выгорания.

Эта часть тренинга знакомит лидеров-наставников со способами минимизации стресса и бережливого отношения своему эмоциональному ресурсу. Их делят на три условные группы: биохимические, физиологические и психологические.

Для первой группы характерны рекомендации по правильному питанию, чтобы организму хватало витаминов и всех необходимых питательных веществ для нормального функционирования.

Для второй группы – физические упражнения и занятия спортом, укрепляющие тело. А также дыхательные практики, массаж, акупунктура и так далее.

Для третьей – медитация, развитие навыков планирования и целеполагания, индивидуальная и групповая терапия и т. п.

Полученными знаниями лидер-наставник сможет делиться со своими подопечными: контролировать их эмоциональное состояние и давать своевременные советы и рекомендации.

Чтобы распознать стресс у своих подопечных, обратите внимание на их поведение и результаты работы, а так же поддерживайте с ними регулярное общение и старайтесь обращать внимание, если они говорят о следующих симптомах:

Симптомы стресса

3
Сервисная культура. Я как пример для других — готов доброжелательно взаимодействовать с клиентом и показывать лучший сервис.

Почему это так важно? Качественный сервис уменьшает количество жалоб и вероятность развития конфликтов с пассажирами, а значит, и уровень стресса в вашей команде будет более низким.

Кроме того, если сотрудники следуют стандартам качественного сервиса, то это непосредственно отражается на комфорте пассажиров и повышает уровень их удовлетворенности.

Что нужно знать про сервисную культуру? То, что это одно из условий процветания организации и благосостояния ее сотрудников. Чем выше уровень и стандарты сервиса, тем выше конкурентоспособность компании и лучше ее репутация.

Как пассажир оценивает сервисную культуру персонала аэропорта, что учитывает при оценке? Есть пять основных критериев, которые нужно знать лидерам-наставникам:

Надежность, профессионализм, компетентность. Клиенты хотят, чтобы обслуживание было надежным, безошибочным и стабильным. Главный источник недовольства клиентов – невыполненные обещания.

Отзывчивость, дружелюбие, готовность помочь. Компания всегда должна быть готова помочь клиенту и обеспечить оперативное обслуживание.

Уверенность. Сотрудники должны быть вежливыми, компетентными, излучать уверенность.

Участие, индивидуальный подход, заботливость. Клиенты хотят индивидуального подхода и готовности выслушать их.

Оперативность, доступность обслуживания. Клиенту важно получить консультацию или помощь максимально быстро и не прикладывая усилий.

Самостоятельное подведение итогов

Итоги тренинга подводят сами участники в процессе соответствующего упражнения. Им предлагается посмотреть на цель, которую они ставили на этот тренинг, и поделиться двумя ключевыми выводами: эмоциональным и рациональным.

Разработчики мероприятия рассчитывают, что после прохождения восьмичасового тренинга его участники смогут:

проводить обучение новых сотрудников и сотрудников, переходящих на новую должность в компании, во время стажировки с учетом особенностей обучения взрослых;
использовать в работе алгоритм наставничества для развития новых навыков стажеров, мотивировать своих подопечных к развитию и предоставлять им развивающую обратную связь;
сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях и снижать напряжение во взаимодействии со стажерами и подопечными;
поддерживать клиентоориентированность собственным примером и доносить ценность качественного сервиса своим стажерам и подопечным.


Инсайт от BITOBE

Это была неординарная задача для очень интересной аудитории обучения. Учитывая специфику компании, нам удалось в классический тренинг по наставничеству добавить необходимые смысловые акценты. Лидеры-наставники действительно должны быть примером, вести за собой и вдохновлять своих стажеров. Тренинг получился живым, практикоориентированным, мы были рады передать такой результат инструкторам для внутреннего проведения.
Мария Чаусова, методолог BITOBE


Инсайт от заказчика

Хотела бы отметить работу методолога BITOBE Марии Чаусовой. Она настоящий профессионал своего дела, который глубоко погружается в процесс, разбирает каждый нюанс. Мария присутствовала на нашем тестовом тренинге с персоналом, который давал потом обратную связь – мы дорабатывали тренинг с учетом их комментариев, чтобы инструменты были максимально применимыми в ходе рабочего процесса. В целом с Марией очень комфортно работать. Она хорошо снимает запросы заказчика и предлагает наиболее эффективные варианты решений. 
Яна Чумакова