Тренды в области C&B являются краткосрочными, потому что отражают реактивное настроение бизнеса. Без научного подхода невозможно прогнозировать эффективность любой системы мотивации. Легче всего узнать, что мотивирует человека, спросив его об этом. Для этой же цели можно использовать соответствующие опросники новейшей Системы оценки ЭРА. Молодежь откликается на нематериальную мотивацию, когда она связана с развитием hard и soft skills.
Такие тезисы прозвучали на конференции «Материальная мотивация персонала и только, или Есть ли будущее у нематериальных инструментов», которую мы, команда BITOBE, провели совместно с Клубом работодателей Службы занятости Санкт-Петербурга. Каждый из приглашенных экспертов раскрывал свою тему.
Наталья Краснова, преподаватель программ MBA, комментировала ключевые тренды в C&B.
Михаил Милинис, основатель компании BITOBE, погружал участников мероприятия в тему человекознания.
Татьяна Полищук, заместитель начальника управления по работе с персоналом МКООО «Газпром Интернешнл Лимитед», делилась рецептом мотивации проектных команд.
Светлана Артемова, руководитель направления оценки ЭРА (компания BITOBE), демонстрировала, как выявлять мотиваторы с помощью оценочного инструмента.
Елена Беспалова, начальник отдела управления персоналом, СПб ГАУ «Центр занятости населения Санкт-Петербурга», приводила примеры работающей нематериальной мотивации.
Наталья Краснова. Тренды — реактивное настроение бизнеса
Тренды — это всегда не про правильный ответ. Каждый раз, когда тебе кажется, что ты поймал бога за бороду и все уже знаешь, вдруг появляются новые вызовы и возникает новая задача, требующая решения. Поэтому приходится все время обновляться.
Тренды, которые мы выявляли вместе с командой BITOBE, проводя соответствующее исследование, показали, что в них, к сожалению, мало стратегического подхода. Большая часть тенденций вызвана реактивным настроением бизнеса.
Ключевые тренды в C&B в современной российской и международной практике
Тренд 1. Адаптация системы мотивации для молодых специалистов
В одном из проектов, с которым мы работали, заказчик пожаловался, что организация помолодела — снизился средний возраст сотрудников. Отсюда возникли две ключевые проблемы: увеличение текучести и сокращение времени работы. Того высокого стажа, который можно было наблюдать ранее, больше нет.
Поэтому появилась потребность донастраивать системы мотивации под молодежь — сокращать сроки премирования, применять иные методы и форматы работы, запускать альтернативные карьерные треки.
Тренд 2. Адаптация системы мотивации для специалистов рабочих специальностей
Тут тоже иллюстрация того, как в моменте организации перестраивают свои системы. С точки зрения всех прогнозов, в 2030 году максимальный дефицит будет в квалифицированном, линейном персонале. Но сейчас не хватает именно представителей рабочих профессий.
Кое-где на одного слесаря уже приходится 3,7 вакансий. Поэтому работодатели в моменте развернулись именно к рабочему персоналу, стали переводить системы мотивации на понятный рабочим язык, стали возвращать сделку как элемент вознаграждения, приготовились пополнять число вахтовиков за счет более удаленных регионов: Шри-Ланка, Африка, Афганистан.
Тренд 3. Внедрение долгосрочной системы мотивации руководителей и ключевых специалистов
Запрос на программы долгосрочной мотивации возник во второй половине 2022 года, когда все эксперты ожидали обратного. Кому нужные долгосрочные мотивации, когда у нас такая волатильность?
Но собственники и акционеры вдруг заговорили: а что тут странного? Мы хорошо сосредоточились на текущей эффективности, из-за нее так жестко мотивируем. А как бы сделать так, чтобы руководители и сотрудники, именно ключевые специалисты, думали не только про сегодня, но и про завтра, и про послезавтра. И пошла эта перенастройка — дополнение систем программами долгосрочной мотивации с периодом вестинга.
Вестинг — это когда отработаешь, к примеру, три года и только тогда получишь обещанную большую морковку. Правда, не сразу, а частями в течение следующих нескольких лет.
Тренд 4. Внедрение системы вознаграждения неруководящего персонала, привязанной к верхнеуровневым финансовым показателям компании
Это то, что во всем мире называется profit-sharing, когда даже с уборщицами и дворниками организация хочет делиться прибылью. То есть база для расчета премиального фонда в том числе — это прибыль организации в целом.
Идея действительно очень неплохая. Но у нас она воспринимается неоднозначно и вызывает дискуссии.
Тренд 5. Внедрение программ гибких и персонализированных пакетов льгот
Гибкие льготы — это все наши «кафетерии» и то, что называется «система бизнес-ланчей» с направленностью на персонализацию. За этот тренд во многом можно благодарить молодежь. С его помощью рассчитывают ее удерживать, снижать текучесть.
Персонализация в данном случае не рассматривается с точки зрения достижения каких-то уровней. Это не про то, что чем ты выше, тем жирнее у тебя пирог. Каждый может выбирать себе тот кусочек пирога, который интересен именно ему.
Тренд 6. Переход к оплате труда за навыки и компетенции
У нас уже достаточно массовый тренд — оплата за навыки и за компетенции (pay for skills). Растет зависимость организации именно от компетенций сотрудников.
На одной и той же должности у нас могут быть люди с разными компетенциями. И из этого складывается система вознаграждения на основании регулярной оценки. Есть возможность двигать в сторону повышения, оставаясь на прежней должности, но выращивая свою экспертизу.
Вознаграждение также может расти от успешного участия в каких-то проектах на определенных ролях.
Тренд 7. Внедрение EVP
Внедрение комплексных ценностных предложений. Здесь и тема человекоцентричности, и тема счастья сотрудников.
В последнее время все больше исследований, пытающихся выявить, что делает людей счастливыми, а что несчастными в работе.
Горячие пирожки
Обобщая вышесказанное, можно отметить, что тренды — это сплошные практики, которые в моменте меняются, обновляются. И, думаю, через год мы встретимся, и что-то в этих трендах точно будет иным. Это всегда самое свежее, самое актуальное, это горячие пирожки.
Появление новых тенденций и обновление старых вызвано не тем, что организациям делать нечего, некуда деньги девать и они дурака валяют. Просто они находятся под давлением рынка труда, кандидатов, необходимости повышать производительность. И это все про то, как сделать, чтобы каждый сотрудник производил больше.
Михаил Милинис. Научный подход к мотивации
Когда закончилась пандемия, но еще не началась СВО, мы столкнулись с тем, что на системы материального стимулирования снова появился большой запрос. То ли поколение поменялось, то ли просто такая цикличность была. И тогда стало понятно, что до сих пор система материального стимулирования остается немного больше искусством, чем наукой.
Очень мало компаний, способных сказать, что у них вся система мотивации построена на научной основе, что они понимают, почему формируют ту, а не иную программу материального стимулирования и почему это приводит к тем, а не иным результатам.
Понятный пример — в Google в свое время решили, что они знают, как сейчас мотивировать сотрудников, и построили им офисы в виде домиков для хоббитов. Другие посмотрели на это и стали делать нечто подобное. Потом в Google проанализировали эффект и поняли, что ничего не изменилось и закрыли хоббитские офисы. Вслед за ними и другие стали закрывать. Вот это показатель того, что в построении систем мотивации не хватает научного базиса.
Карта наук
У нас как у консультантов есть возможность решать задачи вместе с клиентами. И мы вместе пошли в сторону науки, в тему, которая называется человекознанием. Понятно, что отдельной науки про мотивацию человека нет, но есть другие, благодаря которым можно в той или иной степени воздействовать на нее.
Мы сделали карту, на которую поместили науки, начиная с того, что наши предки тысячи лет назад думали о человеке (верования, мифы, теология, философия) и заканчивая биохакингом, к которому сейчас только начинают приступать на Западе.
Наук на карте много. Есть то, к чему мы относимся скептически: астрология, парапсихология. Но я думаю, все знают хотя бы одну-две компании, где в HR-департаменте применяются карты таро. Да и в новой версии битрикса среди ролей, в которых может выступать ИИ для помощи в задачах, есть таролог. И этот цифровой помощник, как показывает статистика, популярнее психолога.
Модель человекознания в бизнесе
На основе карты наук мы создали модель человекознания в бизнесе (подробнее о модели в презентации). О чем эта схема — о факторах, с помощью которых можно косвенно воздействовать на поведение наших сотрудников.
Самая нижняя часть — это то, с чем в компанию приходит человек: его физическое здоровье, темперамент, психологический капитал, ценностные ориентации, установки и мышление. Все это на самом деле влияет на производительность труда.
Если он питается правильно, у него хорошее самочувствие, он, скорее всего, работает лучше. То же самое мы говорим про стресс, про темперамент, то, что ему свойственно. Эти все вещи — мы на них на самом деле как компания обычно впрямую не влияем.
Дальше у нас есть линия характеристик труда, то есть какой труд, чем он занимается. Еще дальше — ближайшее окружение. В какой корпоративной культуре он работает, какие у него есть ценности в той системе координат, где он существует.
Еще дальше — это то, как выстроена наша структура, какая у нас система подчинения, иерархии. Какая у нас система материально-нематериальной мотивации. Это достаточно далеко от человека уже. Ну и совсем далеко — факторы макросреды. Обстановка в государстве в целом.
Эта иерархия факторов, на наш взгляд, указывает, что мы можем поменять, а что нет. И насколько то, на что мы влияем, близко к тому, что влияет впрямую на человека. То есть насколько мы действительно управляем трудом.
Большая часть проектов, где есть попытки изменить поведение людей, достаточно далеко от человека. Мы либо меняем оргструктуру, либо меняем и пытаемся понять корпоративную культуру.
Ближе всего — как выстроен маленький коллектив, в котором он работает. Как выстроена последовательность его работ. Все то, что мы называем факторами труда.
Есть факторы, на которые мы повлиять не можем совсем, но на которые тоже стараемся построить какую-то систему мотивации. Такая пирамида факторов позволяет проанализировать, насколько то, что мы делаем, нам помогает.
Инструменты мотивации
Следующий шаг: дальше мы анализируем, какие вообще есть системы стимулирования (материальные и нематериальные), какие есть инструменты внутри компании.
Один из кейсов — достаточно большая компания проанализировала 400 инструментов разного вознаграждения, стимулирования. Из них 18% инструментов — базовое вознаграждение (формы надбавок, компенсаций, льгот). А 7% инструментов — вознаграждение за результат.
Дальше 28% — это те инструменты, которые должны были бы определять рабочее окружение и через него выстраивать необходимую нам систему мотивации. Развитие — 30%. Признание — 17%.
Затем мы проанализировали количество инструментов и количество денег, которые компания тратит на них. Получилось, что 90% затрат приходится на два первых инструмента. А все остальные, в разработку которых компания на самом деле инвестирует очень много времени, практически не используются.
Мне кажется, что это как раз есть показательный дисбаланс понимания того, насколько научно обоснована система стимулирования, насколько, когда мы разрабатывали инструменты, понимали, что мы хотим, насколько потом при распределении денег понимали, что делаем.
Модель совокупного поощрения
Любая система совокупного поощрения — это баланс целей и потребности человека. И тут вопрос, насколько мы индивидуализированно сегодня способны построить систему мотивации. Насколько мы индивидуализированно понимаем человека.
В ту модель совокупного поощрения, с которой мы работаем, входят не только деньги и не только компенсации. В центре в 90% случаев — вопрос признания.
Сложно договориться с заказчиком про признание. Мы говорим, что нужно признавать достижения людей. Нам отвечают: вы хотите, чтобы мы везде повесили Доски почета?
Да, для некоторых категорий сотрудников Доска почета до сих пор остается очень важным инструментом поощрения. На заводах есть Доски почета, и люди относятся к ним уважительно.
В IT-компании категорическое неприятие Доски почета. Хотя потребность в признании у айтишников есть. Мне кажется, она еще больше, чем у рабочих. Но им нужно специфическое признание — признание среди своих.
Признание заслуг — самый недооцененный до сих пор инструмент нематериального стимулирования. Но мне кажется важным, чтобы мы могли признать достижение человека, должны помочь ему увидеть, что он чего-то достиг. А чтобы мы поняли, что он чего-то достиг, у нас должно быть более точное понимание его работы.
Мы должны быть способными увидеть его достижение. Оно же может быть небольшим. Может быть в границах недели, в границах дня. И для этого у нас сейчас появляются новые инструменты.
Татьяна Полищук. Мотивация для проектных команд
Проекты бывают разными. Глобальными с огромным бюджетом и внутренними (например, новогоднее мероприятие или небольшой проект IT-автоматизации), где речь идет о небольших бюджетах и собирается разный состав команды. Но и в том и в другом случае нужен результат. Важно, чтобы у всех участников команды одинаково ярко горели глаза, и это вопрос мотивации.
Мотивация — это внутренняя история, она зашита внутри. И самый прямой путь, чтобы узнать у человека, что его мотивирует, спросить об этом. У нас есть прекрасные формы открытых вопросов, и обработка полученных ответов даст понимание того, что требуется и что нельзя делать категорически.
Мотивация команд — более сложная сущность, поскольку нам необходимо некое комбинаторное решение, чтобы его приняли все, кто должен обеспечить ожидаемый результат.
Руководитель проекта, как человек, который отвечает за конечный результат перед заказчиком, должен пытаться это все комбинировать, вписывать в существующие условия по системе оплаты труда организации и искать некое компромиссное решение для такой временной сущности, как проектная команда.
Авторитарный стиль управления, который наравне с демократичным описывается в известной теории МакГрегора (X и Y), не очень подходит для мотивации проектных команд, поскольку он в большинстве случаев ориентирован на стандартные, прописанные регуляторные механизмы.
Здесь должна существовать система поручений, система контрольных отчетов. Мы понимаем, что отклонение от заданных стандартов будет подвергаться порицанию и наказанию, и, соответственно, в большинстве случаев система поручения работ выстраивается через некое ограничение и принуждение.
Демократический стиль управления больше подходит для проектной работы, в особенности для внутренних проектов организации. Здесь акцент делается на драйвер достижения цели, и задача руководителя проекта — дать возможность каждому участнику раскрыть собственные способности.
Светлана Артемова. Выявление мотиваторов инструментом оценки
Понять, что мотивирует человека, можно с помощью Системы диагностики и развития ЭРА — российского оценочного инструмента, разработанного командой BITOBE. ЭРА позволяет взглянуть на топ-менеджера и на его сотрудников с разных сторон: как они себя ведут на рабочем месте в условиях стабильности и в состоянии стресса. А также выявить, что вызывает в них желание действовать.
Опросник «Мотивационные драйверы» состоит из восьми шкал: люди, забота о других, статус, деньги, безопасность, свобода, развитие, творчество. В нем, как и в двух других — «Личностные черты» и «Деструктивное поведение» — нет плохих и хороших значений.
Любое значение — это то, что помогло нам стать такими, какими мы сейчас являемся. То есть все эти черты помогли нам добиться того, что мы имеем на данный момент.
На этом слайде представлены результаты диагностики одного из руководителей. Если посмотреть на его мотиваторы, то наиболее высоких значений здесь достигает статус, творчество и безопасность.
Деньги у него находятся в «шестерке», в зоне умеренных значений. Это не значит, что материальные ценности ему не нужны. Возможно, что сейчас у него комфортное финансовое положение, и в данный момент ему важнее другие аспекты.
Если проводить диагностику как лидера, так и его команды, можно сравнивать значения профилей. Так руководителю будет понятнее, в чем он совпадает со своими сотрудниками, а в чем существует разница. Это понимание влияет на дальнейшие действия, например, на выбор мотивационных систем (материальных, нематериальных или их совокупности), направленных на развитие бизнеса.
Елена Беспалова. Нематериальная мотивация на практике
Что нужно современным кандидатам в условиях высокого спроса на них на рынке труда? Люди хотят иметь возможность работать рядом с домом либо дома столько, сколько им будет удобно.
Хотят получать достойную заработную плату, быстро и легко обучаться, расти по карьерной лестнице. Ну и очень многие на сегодняшний момент хотят активного участия в проектной деятельности организации.
Нехватка кадров — серьезная проблема даже для нашей организации, как бы парадоксально это ни звучало. Мы тоже ищем людей, хотим подбирать к себе в команду именно профессионалов. И хотим их удерживать.
Чтобы понять причины увольнений, мы решили запустить программу exit-интервью. Узнали, что помимо нехватки материального, они в том числе могут быть связаны с отсутствием карьерного роста и профессионального развития.
Обучение — как направление нематериального стимулирования — то, что, на мой взгляд, имеет будущее. Причем в формате как жестких, так и мягких навыков (soft и hard skills).
Наш учебный центр разработал программу непрерывного обучения сотрудников, охватывающую все стадии жизни сотрудника. Знакомство с организацией у нас происходит на тренинге продолжительностью 72 часа. Его цель — развитие первичных профкомпетенций и адаптация специалиста.
С помощью внедрения этой программы мы смогли снизить текучесть кадров. В период с 2021 по 2024 год с нами попрощались на этапе испытательного срока всего 12% новичков.
Есть более масштабный проект, касающийся профессиональной переподготовки. Эта программа рассчитана уже на 256 часов, и ее выпускники получают диплом государственного образца.
Наш учебный центр также разрабатывает авторские тренинги на развитие мягких навыков. Туда входят технологии гибкого управления, эффективные переговоры, управление проектами.
Мы обучаем не только новичков — прокачиваем наших топ-менеджеров.
А еще мы наблюдаем интересную тенденцию. Молодежь активно идет к нам работать. И это связано как раз с нематериальной мотивацией — возможностью обучения, развития и участия в различных интересных проектах, которые мы освещаем в СМИ.
