Как использовать модель SCARF | блог Новая Эпоха Управления
Развитие людей

Модель SCARF

Как управлять поведением людей

11 мин
9289

Для руководителей организаций, взявших курс на построение человекоцентричной системы управления, модель SCARF, появившаяся в 2008 году, может войти в список ключевых инструментов. Она позволяет более глубоко понимать потребности и мотивацию сотрудников, помогает избегать многих конфликтных ситуаций и повышать общую производительность команды.

Эта статья – адаптированная к новым реалиям версия публикации трехгодичной давности, в которой читатели блога «Новая эпоха управления» в первый раз знакомились с тем, что из себя представляет модель SCARF. Предлагаем более детально изучить ее особенности и возможности.

«Шарф» для мозга

Итак, SCARF – это аббревиатура, составленная одним из основателей NeuroLeadership Institute и NeuroLeadership Summit Дэвидом Роком из пяти слов: Status (Статус), Certainty (Уверенность), Autonomy (Самостоятельность), Relatedness (Общность), Fairness (Справедливость).

В то же время scarf переводится с английского на русский как «шарф». Для автора модели – это не случайность, а визуальный образ, соответствующий заложенной им концепции. Шарф для Рока – не стильный аксессуар, а скорее элемент одежды, выполняющий защитную функцию для организма. Проще говоря – уберегающий человека от холода внешнего мира, способного стать прямой угрозой для его здоровья. Только в данном случае – не физического, а ментального.

Дэвид Рок при «вязании» своего шарфа, как он сам признался, использовал результаты сотни исследований в области нейробиологии, указывающих на существование 5 социальных потребностей, которые наш мозг воспринимает как критически важные и превращает в мотивационные фильтры, сигнализируя об угрозе или награде. Воздействуя на доминирующий мотивационный фильтр, можно влиять на образ действий человека и/или группы.

SCARF 5 социальных потребностей

«Угрозы» и «вознаграждение» в контексте SCARF

Модель Рока основана на том, что человек всегда стремится:


к минимизации угроз,

к увеличению вознаграждения.

Мозг – это нейронная сеть, которая может находиться в каждый момент в любом из двух состояний: снижение угроз либо достижение вознаграждения. Мы также знаем, что состояние, в котором вы находитесь, оказывает серьезное воздействие на способность людей хорошо работать..
Дэвид Рок

Что стоит за словами «угрозы» и «вознаграждение» в контексте модели SCARF? Разберемся подробнее.

Угрозы (Threats): под угрозами понимаются события или факторы, которые могут вызывать негативные реакции у человека и создавать стрессовые ситуации. Это может включать в себя угрозу статусу (например, утрата должности или понижение в должности), неопределенность в отношении будущего (например, неясность по поводу перспектив карьерного роста) и ощущение несправедливости (например, неравное распределение вознаграждения).

Вознаграждение (Rewards): В контексте модели SCARF вознаграждение означает события, факторы или действия, которые приносят положительные эмоции и удовлетворение. К примеру, получение признания за хорошую работу, повышение в должности с соответствующим возрастанием статуса, а также ощущение справедливости и равенства в организации.

5 мотивационных факторов

Вернемся к аббревиатуре. SCARF, как решил создатель модели, объединяет социальные мотивационные факторы в 5 основных групп. Расскажем о них, используя комментарии Дэвида Рока.

Статус – чувство уважения, вызываемое положением в иерархии.

Мы знаем, что, когда наш статус снижается, мозг реагирует точно так же, как если бы мы испытывали физическую боль. Мы также знаем, что чувство повышения статуса активирует ощущение получения вознаграждения, как если бы мы получили денежную награду.

Уверенность – возможность прогнозировать последствия.

Из исследований мы знаем, что любая двусмысленность вызывает защитную реакцию. Когда мы формируем четкие и ясные представления о том, что должно произойти и чего следует ожидать, то создаем у людей состояние получения вознаграждения.

Самостоятельность – чувство контроля над происходящим.

Людям необходимо чувствовать, что у них есть выбор, даже если у них его нет.

Общность – чувство безопасности рядом с другими.

Присутствие незнакомых людей наш мозг автоматически воспринимает как угрозу. После того как мы установили контакт с кем-либо (небольшая беседа, рукопожатие), то провоцируем так называемую окситациновую реакцию. Работа в организации подразумевает большое количество подобных моментов.

Справедливость – восприятие справедливого обмена.

Справедливые взаимодействия активируют схему получения вознаграждения. И наоборот, несправедливые взаимодействия вызывают защитную реакцию. Учитывая это, руководителям важно справедливо общаться с людьми, быть максимально открытыми и честными.

Пошаговый алгоритм работы с моделью SCARF

Работа с моделью SCARF может быть эффективной, если действовать системно – следовать определенным шагам и стратегиям. Ниже представлена примерная инструкция о том, как ее использовать.

Шаг 1. Понимание основ модели SCARF

Перед тем как начать использовать модель SCARF, вы должны осознать суть каждой из пяти составляющих модели. Убедитесь, что вы и ваша команда понимаете, как эти аспекты могут влиять на поведение и мотивацию.

Шаг 2. Оценка текущей ситуации

Проанализируйте текущую рабочую среду и отношения в вашей команде с учетом каждой из составляющих SCARF. Рассмотрите, какие угрозы и вознаграждения могут возникать в вашем рабочем окружении.

Шаг 3. Создание мотивационных факторов

На основе анализа ситуации определите, какие шаги можно предпринять, чтобы создать мотивационные факторы для членов вашей команды.

Статус (Status): предоставьте возможности для признания и поощрения достижений. Поддерживайте членов команды в их профессиональном росте.

Уверенность (Certainty): стремитесь к ясности и предсказуемости в рабочих задачах и целях. Обеспечьте доступ к информации и ресурсам, которые помогут устранить неопределенность.

Самостоятельность (Autonomy): поощряйте и поддерживайте инициативу и самостоятельность. Дайте сотрудникам возможность участвовать в принятии решений, где это возможно.

Общность (Relatedness): создавайте позитивную атмосферу в команде, где поддержка и сотрудничество ценятся. Организуйте события и мероприятия для укрепления отношений между членами команды.

Справедливость (Fairness): обеспечьте справедливое и равное обращение. Убедитесь, что вознаграждения, возможности и распределение ресурсов в организации воспринимаются как справедливые.

Шаг 4. Регулярное обучение и обратная связь

Регулярно обучайте членов команды концепциям модели SCARF, чтобы они могли лучше понимать свои собственные потребности и потребности своих коллег. Обеспечивайте открытую обратную связь и готовность слушать, какие аспекты модели SCARF они воспринимают как наиболее важные и актуальные в своей работе.

Шаг 5. Реакция на изменения

Следите за изменениями в рабочей среде и во внешних аспектах, которые могут влиять на SCARF-факторы. Реагируйте на угрозы и вознаграждения, чтобы минимизировать негативное воздействие и максимизировать положительное.

Шаг 6. Постоянное совершенствование

Модель SCARF представляет собой инструмент, который можно постоянно совершенствовать и адаптировать к конкретным потребностям вашей команды и организации. Постоянно изучайте и применяйте новые стратегии и методы для улучшения управления и мотивации.

SCARF для корпоративного обучения

Модель SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness) может быть полезным инструментом для разработки и совершенствования корпоративных образовательных программ.



Учет статуса (Status)

Обеспечьте признание: благодарность и награды за учебные достижения могут поднимать статус сотрудников. Это могут быть сертификаты, награды, дипломы и другие формы признания.

Индивидуализация обучения: учитывайте уровень знаний и опыта сотрудников. Предоставляйте персонализированные учебные материалы и обучение, чтобы каждый мог чувствовать, что его статус учитывается.



Обеспечение уверенности (Certainty)

Предоставьте информацию: перед началом обучения расскажите сотрудникам о целях, ожиданиях и преимуществах обучения. Это поможет снизить неопределенность и повысить уверенность.

Структурируйте обучение: организуйте обучение так, чтобы оно было логичным и последовательным. Предоставляйте расписания и планы, чтобы сотрудники могли понимать, что их ожидает.



Поддержка самостоятельности (Autonomy)

Дайте выбор: предоставьте сотрудникам возможность выбирать между разными курсами, методами обучения или темами. Это увеличит их чувство контроля над процессом.

Поощряйте самоуправление: способствуйте развитию навыков самоуправления и самостоятельности в обучении. Это может включать в себя самостоятельные исследования или проекты.



Создание связей (Relatedness)

Обучение в группах: организуйте обучение в малых группах или командах, чтобы сотрудники могли взаимодействовать и устанавливать контакты друг с другом.

Форумы и обсуждения: предоставьте форумы и площадки для обсуждения учебных материалов и опыта. Это способствует формированию связей между участниками обучения.




Обеспечение справедливости (Fairness)

Равные возможности: убедитесь, что все сотрудники имеют равные возможности для обучения. Это включает в себя доступ к обучающим материалам и ресурсам.

Обратная связь и оценка: обеспечьте справедливую систему обратной связи и оценки успеха. Постарайтесь избегать несправедливых оценок и оценивать производительность с учетом индивидуальных различий.

Преимущества и ограничения модели SCARF

Модель SCARF проста и удобна, но важно понимать, что социальные потребности могут вступать в противоречие друг с другом. Так, желание повысить статус может конфликтовать со стремлением к уверенности, снижая готовность к изменениям.