Стремительные изменения в бизнесе стали нормой, и неудивительно, что сегодня даже у самых опытных и компетентных руководителей нет и не может быть ответов на все вопросы. Зато у них могут быть правильные вопросы, позволяющие сделать оптимальный выбор из множества альтернатив. Именно это и делает коучинг востребованным в наши дни.
Что это такое?
Коучинговый стиль лидерства – это способ управления, направленный на долгосрочное развитие команды и раскрытие потенциала каждого из участников для достижения их максимальной производительности.
Коучинговый стиль характеризуется навыком лидера задавать вопросы, которые:
побуждают обратиться к личному опыту,
повышают осознанность,
формируют ответственность,
укрепляют доверие,
стимулируют к самостоятельному поиску решений,
предлагают ситуации, расширяющие области актуального развития.
Управление через коучинг:
сосредотачивается на вопросах, которые помогают делать открытия и достигать новых значимых результатов,
избегает формулировок, которые ограничивают самостоятельность мышления, закрывают для личности возможности к изменению, вгоняют в заранее заданные поведенческие шаблоны.
Навык лидера задавать другим правильные вопросы развивается по мере того, как он учится задавать их самому себе. Рэм Чаран, будучи советником топ-менеджеров компаний, входящих в Fortune 500, подчеркивает, что нестабильность новой эпохи управления не позволяет руководителю нащупать какой-то один рычаг конкурентного преимущества компании, которого хватит на долгие годы. По его мнению, сегодня есть четыре основных вопроса, которые помогают лидерам крупных компаний успешно реализовывать изменения:
Как должна трансформироваться стратегия?
Как должна трансформироваться операционная деятельность, независимо от того, изменилась ли стратегия?
Какой сдвиг в людях и лидерстве необходим для осуществления трансформации?
Какому сдвигу в организационных процессах нужно содействовать?
Эти вопросы соответствуют четырем ключевым компонентам: стратегия, операционная деятельность, люди и процессы. И бывает не так уж сложно ответить на них, как начать их задавать. Порой хватает только одного вопроса, чтобы начать движение в нужном направлении. В качестве такого примера Рэм Чарен приводит признание основателя Dell Майкла Делла. Перед тем как корпорация Dell в 2007 году поступилась своими принципами и наконец-то вышла в розницу, заключив соглашения с ритейлерами в Канаде, США, Японии и Великобритании, единственный вопрос, который он задал: «Как выжить среди больших парней?». Делл нашел на него ответ: «Я собираюсь продавать напрямую по самой низкой цене». И начал трансформацию Dell с операционной деятельности, преобразовав всю цепочку поставок.
Многие, опираясь на классическую модель GROW Джона Уитмора, привыкли начинать с цели, но это необязательно. Энди Бак предлагает модель BASIC Steps1, в которой на первом месте – изучение бэкграунда, то есть деталей текущей ситуации.
HERE BE DRAGONS
Как это работает?
Убедитесь, что ваши вопросы действительно направлены на раскрытие потенциала и изменения, а не на то, чтобы вы утвердились в своей правоте. Вспомните слова Нельсона Манделы: «Это кажется невозможным, пока не будет сделано». Если вы беседуете со своим сотрудником, он должен задуматься над решением, а не пытаться угадать, какой его ответ вы сочтете правильным.
1
Работайте с ограничивающими убеждениями. Во всех случаях вашим противником будет страх – ответственности, изменений, критики. Еще ни одна компания не продвинулась вперед, не выкорчевав эти сорняки. В Microsoft до недавнего времени январские бизнес-обзоры походили на корпоративный театр, в котором топ-менеджмент занимал царскую ложу, а старшие менеджеры выходили на сцену и оказывались под градом вопросов. Люди воспринимали это собрание как экзамен и начинали готовиться к нему задолго до Рождества, стараясь не показывать руководству никаких ошибок и неудач. Старший вице-президент Жан-Филипп Куртуа предложил отказаться от этой практики в пользу более ориентированного на коучинг подхода, включив такие вопросы, как:
Что вы пытаетесь сделать?
Что работает?
Что не работает?
Чем мы можем помочь?
Но старая привычка уже настолько укоренилась, что только после отмены этого обзора в Microsoft психологический барьер исчез и люди наконец-то поняли, что действительно нужно бизнесу. Итак, вам предстоит иметь дело со следующими «врагами».
Шаблонное мышление. Это несамостоятельное стереотипное мышление, при котором сотрудник не включает свою голову, а пользуется только вашими ценными указаниями, правилами, инструкциями и устоявшимися представлениями вроде «здесь так принято». При таком мышлении человек часто руководствуется принципом «делай, не думай», потому что реальность кажется ему обычной и понятной, хотя на деле он просто не замечает ее.
Катастрофическое мышление. Это систематическая уверенность сотрудника в наихудшем варианте исхода ситуации или преувеличение ее опасности. Установки «всё плохо!» и «кабы чего не вышло» сковывают инициативу. Первая установка относится к настоящему, вторая – к будущему. Не разобравшись со страхами, вы рискуете получить вместо «делай, не думай» только «думай, не делай», когда человек перебирает в голове варианты, но никак не может приступить к действиям, потому что ему страшно.
Негативизм. Сотрудник игнорирует ваши слова (пассивная форма) или вообще делает все наоборот (активная форма). Чаще всего негативизм проявляется как сопротивление в ситуациях изменений: зачем что-то менять, всё же хорошо было?!
Выученная беспомощность. Сотрудник привык к тому, что он ни на что не влияет, а вы пытаетесь его «тащить», ощущая себя попеременно то спасителем, то агрессором, то жертвой равнодушия и апатии. Начните малыми дозами вливать в сотрудника веру в его собственные силы, пока вам обоим не надоело это болото. Учитывайте, что неумение и непонимание могут быть субъективно выгодны («я это узнаю и этим усложню себе жизнь»), поэтому подталкивать человека к действиям нужно через изменение мотивации.
2
Предоставьте возможность завладеть свободой. Сегодня часто сотрудников просят «думать, как собственник». Это не работает. Но запрос на предпринимательское мышление есть, и он огромен. Когда вы наделяете сотрудника свободой, вы фактически локализуете его владения. Мы уже привыкли к тому, что есть владельцы процессов и продуктов. Однако почти каждый человек в компании чем-то владеет в силу имеющейся у него компетенции: от права пользоваться сканером до права принимать решения в случае возникновения сложной ситуации с VIP-клиентом.
Чтобы сотрудник воспользовался свободой, которую вы ему предоставляете, он должен быть обеспечен соответствующими правами, полномочиями и ресурсами. Если человек не воспользовался или же воспользовался ими, но вышло совсем не так, как вы ожидали, проверьте, правильно ли вы локализовали его «владения».
3
Обеспечьте или организуйте достаточную определенность. Руководители часто призывают людей «выйти за рамки привычного», но это создает новые ожидания: а какими будут рамки непривычного? Один готов работать с чистого листа, другому необходимы вводные, третьему – инструкции. Человек способен достигать целей даже в условиях неопределенности, если у него есть понимание маршрута или хотя бы компас, по которому он ориентируется. Направьте свои вопросы на то, чтобы показать ему эти рамки. Это позволит ему адекватно оценивать качество своей творческой работы.
Понимание того, какая именно определенность нужна вам или вашему сотруднику, можно черпать из зоны ближайшего развития. Автор этого термина Лев Выготский сравнивал ее с цветами, намекая, что при благоприятном развитии можно получить плоды.
Зона ближайшего развития определяется диапазоном между уровнем актуального развития, определяемого с помощью задач, которые сотрудник решает самостоятельно, и уровнем возможного развития, определяемым с помощью задач, решаемых им при поддержке, сотрудничестве и руководстве других людей. По сути, это те функции, которые находятся в стадии созревания.
Зоны актуального и ближайшего развития по Л. С. Выготскому
Коучинговая поддержка позволяет перевести зону ближайшего развития в зону актуального развития, а значит, вы в скором времени можете получить следующие эффекты:
Ускоренное обучение. Люди быстро осваивают полезные навыки и внедряют новые инструменты в свою деятельность.
Расширение автономности. Они самостоятельно берутся за решение проблем, что является важным условием развития современных гибких организаций.
Удержание талантов. Сотрудники сильнее вовлечены в жизнь компании и с большей вероятностью поддержат важные для нее инициативы.
Кадровый резерв. В команде начинают активно перенимать навыки коучинга, необходимые для будущих лидеров.
Что влияет на результат?
Джон Маттоне выделяет 5 главных принципов для коучингового лидерства:
1
Быть открытым для обратной связи.
2
Ежедневно ставить цели, направленные на развитие сильных сторон.
3
Не бояться действовать и двигаться к своим целям.
4
Быть бдительным, чтобы понимать свое воздействие на других.
5
Быть готовым скорректировать свой курс.
Лидерство по Маттоне имеет свое внутреннее ядро, которое включает в себя характер, ценности, паттерны мышления и эмоциональную структуру, а также внешнее ядро, в которое входят такие компетенции, как принятие решения, командообразование, модерация и т. д. Внутреннее ядро поддается развитию с помощью коучинга и менторинга, а внешнее «прокачивается» благодаря разнообразным программам обучения.
Схожего мнения придерживается и известный коуч Марк Томпсон. Он представляет людей как «эмоциональные строительные блоки, которые складываются в физические результаты и действия». Поэтому он предлагает начинать раскрытие потенциала с вопроса: когда (благодаря чему) вы чувствуете себя наиболее живым? – и от потребностей, мотивов, ценностей и внутренних ресурсов идти к постановке целей и их реализации.
1Buck, Andy. (2020). The Basic Coaching Method. All you need to know to coach with confidence. Leeds Beckett University.
