Авторская модель управления результатом Юлии Сушковой
Как повысить вероятность достижения нужного бизнес-результата? В случае с сотрудниками это делается уже на этапе найма. В особенности, когда речь идет о массовых профессиях.
С помощью оценочных инструментов выявляется приближенность к норме по шкалам личностных склонностей. Люди, у которых склонности явно противоречат выбираемой деятельности, просто отсекаются. Здесь важно отметить, что внимание при «отсечении» уделяется только тем шкалам личности, которые имеют непосредственное отношение к деятельности.
Людьми, приближенными к условной норме, уже можно организационно управлять, используя практики обучения, практики контроля, практики дела и так далее. Чтобы повышать вероятность наступления нужного результата.
Не такой, как все
С управленцами такой подход не работает. Чем ярче и успешнее руководитель, тем больше у него личностных противоречий. Такие люди еще в детстве начинают догадываться, что они не такие, как все, что им сложно сосуществовать с коллективами ровесников. В какой-то момент – в школе, в кружке, в детском лагере – эти коллективы их отвергают. Это может быть краткосрочный или долгосрочный период. То есть уже тогда они были «не нормой» по каким-то личностным чертам.
Чтобы демонстрировать другое поведение в ситуациях, которые того требуют, нужно искать способы включения компенсаторных механизмов. Это требует осознания ситуации, понимания другого поведения и понимания себя. Это требует энергии, ресурса. Как эту компенсаторику включать, чтобы повышать вероятность достижения нужного результата щадящим для энергетического резерва способом? Можно воспользоваться пятью механизмами с разным уровнем ресурсных затрат.
Пять компенсаторных механизмов
Первый способ – самый затратный с точки зрения энергии – это та самая осознанность. Я понимаю контекст, я понимаю свою цель, я понимаю себя, я понимаю поведение, которое меня приведет к этой цели. Ищу другие способы поведения.
В управленческой деятельности ситуации, когда требуется переключить поведение, могут повторяться регулярно. Все время возвращаться к этой осознанности и тратить ресурс на включение будет очень тяжело.
Второй способ – более долгосрочный, чем первый, и менее ресурсозатратный. Позволяет с помощью различных форм обучения снизить количество энергии, которая потребляется на переключение поведения.
Мы изучаем, какое поведение приводит к каким результатам, и в нужных ситуациях у нас оно включается. Это не освобождает от осознанности, от понимания своей цели и контекста. Но если я окучена другим поведенческим паттерном, то я легче переключаюсь, у меня не столько энергии уходит.
Наличие навыков позволяет двигаться в нужное поведение. В целом, повышает отзывчивость людей на организационные изменения. Когда мы инвестируем в soft skills, мы инвестируем в подготовку среды, в которой проще повышать управляемость.
Иностранные компании, когда заходили на российский рынок, тратили очень много денег на тренинги. Им нужно было, чтобы появилось другое поведение, которое они считают правильным. Так проще мимикрировать под другую культуру.
При этом не стоит ждать от человека, один раз прошедшего тренинг на постановку цели, что все полученные знания останутся с ним навсегда. Он берет и усваивает то, что может в данный момент. Это не гарантирует достижение результата. Это гарантирует повышение вероятности достижения результата.
Когда мы запускаем людей в образовательный процесс, мы не запускаем одинаковые болванки и не получаем одинаковые болванки, но мы повышаем вероятность того, что работа будет сделана как надо.
Тренинг по постановке цели можно проходить много раз на протяжении жизни. Потому что формат цели меняется. Объекты, относительно которых мы ставим цели, меняются. Масштабы цели меняются. Инструменты постановки цели меняются.
Формирование привычки – третий способ, который еще больше снижает энергетические затраты руководителя на включение поведения, повышающего вероятность достижения необходимого результата.
Например, привычка планировать проект, привычка смотреть цифры в динамике, привычка сделать три вдоха, прежде чем начать критиковать подчиненного.
Любая привычка требует времени на ее формирование. Но когда она сформировалась, она достаточно устойчива. До тех пор, пока не произойдет событие явного выключения.
Пример. Я бегаю с поздней весны до ранней осени. Мне требуется больше времени в начале сезона вытаскивать себя из кровати. А потом тело уже само просит.
То же самое и с управлением. Тело само попросит вдохнуть, глаза сами попросят план.
Четвертый способ – организационный. Личные склонности, характер руководителя компенсируется за счет организации своего труда. Например, люди с высокой гибкостью по переключению задач регулярно забывают, что у них было пару недель назад. В результате у них образуется масса незавершенных дел.
Но если четко распределить начатые проекты по рабочему календарю, отметив для них день недели и время, то хочет этого руководитель или нет, но ему придется к этим делам регулярно возвращаться до их полного завершения. Конвейер работает как организованный процесс, чтобы люди, которые обслуживали его, делали то, что нужно делать, несмотря на свои личностные качества.
Другой пример – низкий результат по шкале «Сопереживание». Если руководитель будет включать в свою деятельность регулярные неформальные встречи с персоналом, то он сможет увидеть, почувствовать то, что ему будет полезным.
То есть можно достраивать механикой то, что у руководителя как личности не хватает. Набирать из управленческих практик.
Самый незатратный с точки зрения ресурса механизм, когда ты добираешь себе в команду людей, способных компенсировать твои личностные склонности. А также – самый устойчивый в плане повышения вероятности получения заданного результата.
Например, у тебя по шкале «Сопереживание» стоит двойка. Ты безразлично относишься к просьбам ценного сотрудника внести изменения в свой рабочий график из-за его проблем дома, в семье. В результате повышается риск его ухода из команды.
Но если рядом есть человек, который подскажет, что работник не ноет и у него действительно появились проблемы в семье, можно быстро решить вопрос – пойти на уступки, которые ничего не стоят.
Или наоборот: если у тебя по этой же шкале верхние значения и ты в каждого сотрудника включаешься, тебе нужен человек, который скажет, что вот этот вот специалист уже восьмой раз отпрашивается за месяц, давайте сегодня не отпустим. Главное, чтобы ты был готов получать эти подсказки.
Если у тебя высокий результат по шкале «Дальновидность», то есть склонность не уделять должного внимания текущим делам, ты все время пребываешь в будущем. Нужно с пониманием, уважением и без раздражения относиться к сотрудникам, которые говорят: «Мы поняли, что строим космический корабль, но вы скажите, пожалуйста, какие сейчас брать гаечные ключи – на 12 или на 14?»
Важно отметить еще один момент. Руководители, как правило, набирают к себе в команду людей, похожих на них самих, со схожими показателями шкал по личностным склонностям. Получается, что нет комплементарности, сбалансированности. А нужно, чтобы в команде были люди, способные компенсировать личностные склонности управленцев. Тогда вероятность получения ожидаемого результата повышается.
Оставаться собой
Представленные механизмы компенсаторики – разные. Они применимы в разных ситуациях к разным личностным чертам.
Высокую раздражительность сложно компенсировать с помощью команды. Если я сознательно не замедляюсь, то мой тумблер на высокую раздражительность включается просто, на раз-два. Я могу только лично это компенсировать. Все, что связано с коммуникациями и стрессоустойчивостью, мы можем компенсировать только через личные усилия. Для этого подойдут первые три механизма.
Зато гибкость и низкую обязательность можно компенсировать с помощью организационной или командной компенсаторики. Слабую структурированность – с помощью тренингов.
При этом на короткий промежуток времени любую черту характера можно компенсировать с помощью осознанности. Но у нас, как правило, нет столько внутренних ресурсов, чтобы демонстрировать другое поведение 100 процентов времени.
Не стоит бороться с собой, стараясь всеми способами исправлять показатели шкал личностных особенностей. Эта борьба быстро и неумолимо съедает ресурс, который можно перенаправить на деятельность и результат. Дело не в том, чтобы бороться со своими недостатками, а в том, чтобы просто понимать свой характер и компенсироваться.
