Когда скорость технологических и социальных изменений нарастает многократно, большинство из нас может ощущать нежелание перемен – от легкого «зависания» до поддерживаемого убедительными аргументами сопротивления. В своей книге «Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации» Роберт Киган и Лайза Лейхи приводят такой пример: только один из семи пациентов готов изменить свой образ жизни – отказаться от курения, больше двигаться, изменить стиль питания – по рекомендации лечащего врача (даже тогда, когда альтернативой является скорая смерть). Многие руководители и даже компании ведут себя подобным образом, не решаясь на перемены. И экономические трудности вряд ли могут служить веским оправданием, ведь в тех же условиях другие руководители выводят свои компании к новым вершинам. Все дело в том, как корпоративные лидеры умеют работать со своим иммунитетом к изменениям.
Почему так происходит?
То, что непонятно, изменить нельзя! Макс Вебер в своей знаменитой работе «Протестантская этика и дух капитализма» писал, что рационалистический порядок превратился в «железную клетку». Этот образ потом заимствовали П. Дж. Димаджио и У. В. Пауэлл, показав в своей знаменитой статье Iron Cage Revisited так называемый «нормативный изоморфизм»: давление профессиональных коллективных норм в период изменений становится причиной плохих результатов даже у высококлассных профессионалов. Роберт Киган и Лайза Лейхи предложили конкретный framework для преобразования такого противоречивого мышления – как личностного, так и группового. Мы называем этот процесс работой со скрытыми повестками.
Личная карта иммунитета к изменениям
Что необходимо удержать в фокусе рефлексии?
Неприятие перемен является объективной сложностью, глубоко укоренившейся в психологии каждого человека и являющейся защитной эмоциональной реакцией для поддержания собственного здоровья и комфорта. Суть защиты заключается в том, что мы осознаем и боремся с поверхностными проявлениями как в себе, так и в окружающих (например, в коллегах по команде). Поэтому работу со скрытыми командными повестками следует начинать с индивидуальной работы с каждым членом команды, когда вскрываются рациональные и иррациональные страхи.
Чего я больше всего опасаюсь в предстоящих переменах?
Чего я очень хочу?
Каждый участник команды друг другу, включая первое лицо, должен дать обратную связь. Возможные темы для обратной связи – роли в команде, ключевой вклад, сложности во взаимодействии и т. п. Надо учесть, что попытка преодолеть сопротивление переменам без понимания глубинных причин чаще всего приводит к откату на первоначальные позиции. Поэтому важно научить управленцев перерабатывать боль, инсайты и обратную связь в управленческий талант, а после индивидуальных повесток следует обсудить КПР (командный план развития) – план мероприятий для повышения эффективности командной динамики в осуществлении перемен.
