В последние годы широко распространилась идея о том, что увеличение жизненной ценности клиента (LTV), повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, сокращение оттока и, в конечном счете, рост продаж возможны только при тщательном понимании и погружении в жизнь клиента, его потребности, установки и эвристики принятия решений. Но как собрать всю разнородную информацию воедино, не потерять важный контекст, наглядные примеры, количественную аналитику и при этом сохранить читаемость?
Удобным инструментом решения этих вопросов является карта клиентского опыта, или карта клиентского пути (CJM – Customer Journey Map). Получив широкое распространение в маркетинге и UX-дизайне, этот инструмент теперь активно применяется компаниями из самых разных отраслей, включая СИБУР, «Газпром нефть», МТС, Ростелеком и многие другие. По сути, карта представляет собой графическую схему взаимодействия человека или группы людей в разных точках контакта и каналах взаимодействия с компанией или продуктом/услугой на протяжении некоторого времени. С помощью карты можно комплексно исследовать, описать и спроектировать действия, мысли, чувства, весь опыт клиента в процессе взаимодействия, который влияет на дальнейшее поведение1.
Несмотря на внешнее разнообразие карт и их наполнения, в любой карте, как правило, повторяется устойчивый набор элементов, ее своеобразный «скелет». Так, в основе карты всегда находится клиент (или группа клиентов) и его потребности, мысли, чувства, действия. Точка контакта – это ограниченная во времени ситуация, в которой происходит взаимодействие клиента с компанией (ее продуктами и представителями). Точки контакта и многообразие каналов взаимодействия с компанией и переходов между ними составляют клиентский путь. Оценка опыта на стыке потребностей/ожиданий клиента и того, насколько они превзойдены, как правило, используется для визуализации приоритетных зон внимания. К точкам контакта привязаны барьеры и моменты истины – факторы в опыте, которые сильнее всего влияют на дальнейшую траекторию клиента.
Помимо «скелета» на карту добавляют самую разную информацию: результаты исследований, прямую речь клиентов, лучшие практики других компаний, архитектуру ИТ-систем и бизнес-процессов, количественные показатели и т. д. Поэтому возникает вопрос выделения и описания типовых карт, чтобы как-то ориентироваться в этом многообразии.
Перечисления существующих типов карт можно найти у Керри Бодин, Алексея Копылова, Германа Кухтенкова и других. Но для применения в широкой консалтинговой практике, когда можно выделить до 31 самостоятельной задачи, решаемых с помощью карт, требовалась системная классификация, которая бы помогала подобрать наиболее адекватный вариант карты под конкретную задачу бизнеса. Поэтому со временем мы выработали свою типологию, строящуюся на трех основаниях:
1
ключевой акцент, на котором фокусируется внимание,
2
масштаб,
3
состояние описываемого клиентского опыта (реальное или гипотетическое).
Типология помогает в зависимости от целей и задач подобрать наиболее подходящий вариант карты: определить, на какой информации сделать акцент, а где пожертвовать детализацией в пользу наглядности; какие дополнительные «слои» информации включить; какие элементы показывать в связке, а какие независимо. И тем самым получить наибольший эффект от использования карты.
Давайте рассмотрим каждое основание типологии чуть подробнее.
Первое основание типологии: фокусировка (то, на чем делается в карте акцент)
Карта с фокусом на точках контакта концентрирует внимание на опыте клиента внутри самой точки контакта. Для такой карты важен исчерпывающий список точек контакта, а их последовательность имеет второстепенное значение. Для примера рассмотрим рис. 1, на котором дана типичная карта с фокусом на точках контакта. Карта анализирует опыт клиента на АЗС. Понятно, что у каждого клиента маршрут будет свой – кто-то сразу пойдет на кассу, чтобы оплатить топливо и ехать дальше, а кто-то вначале зайдет в туалет, магазин и лишь затем на кассу. Но эти детали для задачи, которая решалась, играли второстепенную роль и только бы утяжелили карту, поэтому акцент сделан на анализе опыта внутри каждой точки.
Такая карта будет эффективной, когда нужен стратегический взгляд на процесс, например, если необходимо дать представление о состоянии клиентского опыта в целом, показать зоны развития без углубления в детали или проанализировать большие отрезки опыта. Подобные карты, в частности, используются для обоснования программ развития клиентского опыта в коммуникации с топ-менеджментом.
Рис. 1. Пример карты клиентского опыта с фокусом на точках контакта. Опыт BITOBE
Для другого класса задач, когда требуется не просто охватить ситуацию целиком, а обнаружить и спроектировать конкретные решения, в дело вступает карта с фокусом на пути клиента. Хотя в ней также анализируются барьеры и опыт в каждой точке контакта, но особенно пристально изучается порядок прохождения точек разными клиентами. На основе такого анализа выделяются неочевидные сегменты клиентов, а также смена каналов (физический офис → телефонный разговор → мобильное приложение), возвратные «петли», избыточные, повторные действия и другие особенности путей, которыми клиенты решают задачу.
Такая карта оказывается полезной, если задачи связаны с оценкой эффективности каналов коммуникации, отслеживанием сбоев и препятствий, оптимизацией маршрута клиента, выявлением избыточных точек контакта.
На рис. 2 представлена карта с фокусом на пути клиента. Подробно проанализированы и визуально представлены основные и второстепенные маршруты клиентов при решении задачи, популярные и редкие точки контакта (обозначены размером), точки-«лотереи», прохождение которых зависит от стечения обстоятельств; точки-тупики, после которых отсутствует простроенный маршрут и клиенты вынуждены идти в другой канал и начинать сначала и т. д. Все это дает неоценимую помощь при разработке конкретных инициатив улучшения клиентского опыта и выявлении возможностей для «быстрых побед».
Рис. 2. Фрагмент карты клиентского опыта с фокусом на пути клиента. Опыт BITOBE
На картах разных типов встречается эмоциональная шкала (3— или 5-уровневая), которая дает общее представление о степени удовлетворенности или недовольства клиента. Однако в некоторых случаях требуется исследование сложной эмоциональной палитры: не просто определить «недовольство», а различить его «50 оттенков». Тогда подойдет карта эмоций, в которой основное пространство отдано эмоциональному состоянию клиента, уровню счастья и безмятежности или стресса в каждой точке контакта, а также факторам, влияющим на эмоциональный окрас. Подобная карта, например, использовалась для развития опыта пациентов в больнице (см. рис. 3). Чтобы ее построить, используют в том числе и специализированные инструменты.
Рис. 3. Визуализация опыта пациента в больнице Pok Oi2 (Гонконг)
Наконец, карты с фокусом на процессах. Путь клиента здесь отходит на второй план, а в центре оказывается взаимодействие различных подразделений, чья работа может быть не видна клиенту, но которые в итоге обеспечивают то впечатление, которое останется у клиента от взаимодействия с компанией. Обычно такие карты используются, когда есть некий целевой опыт клиента, для обеспечения которого необходимо развить кросс-функциональное взаимодействие, или выстроить сквозной процесс поддержки клиента, или выявить разрывы, нарушающие омниканальность обслуживания. Такая карта представлена на рис. 4.
Также нельзя обойти молчанием термин service blueprint. Нет единства в том, стоит ли считать его отдельным инструментом или это просто сложный вариант карты пути по процессам. Одни авторы называют service blueprint картой, другие говорят, что в blueprint все-таки детальнее прорабатываются поддерживающие системы, чем в обычной карте, но некоторые карты со сложными услугами напоминают blueprint3.
Рис. 4. Пример карты с фокусом на процессах
Второе основание типологии: какой опыт фиксируется на карте (AS IS или TO BE)
Карты текущего состояния (AS IS) отражают сегодняшний момент и в большей степени подходят для работы в краткосрочной перспективе. Карты целевого состояния (TO BE) прогнозируют будущее состояние клиента. Они помогают смоделировать возможность влияния различных изменений и нововведений на клиентский опыт.
На рис. 5 представлена карта, которая по первому основанию является картой с фокусом на процессах, поскольку путь клиента служит лишь канвой для выстраивания нового взаимодействия между подразделениями, участвующими в поддержке клиента, а по второму основанию – это карта будущего состояния (TO BE).
Рис. 5. Пример карты клиентского опыта TO BE с фокусом на процессах. Опыт BITOBE
Третье основание типологии: уровень приближения (масштаб)
Речь идет о том, какой временной цикл взаимодействия клиента с компанией показывает карта. Так, карта может охватывать весь жизненный цикл человека с компанией (годы), например, медицинское обслуживание в частном центре, или детально разбирать опыт от конкретного посещения (несколько часов).
В компании Lenati выделяют четыре уровня приближения.
Карты первого уровня охватывают жизненный цикл человека от рождения до смерти и способны показать, например, зависимость потребностей, целей, способов взаимодействия и опыта клиента от его возраста и жизненных обстоятельств.
Карты второго уровня отражают цикл взаимодействия клиента с тем или иным брендом от стадии привлечения до формирования лояльности. Временная протяженность в них измеряется месяцами или годами, и они более распространены.
Карты третьего уровня фокусируются на конкретном клиентском пути, например решение технической проблемы, подключение услуги, оплата счета. Временной промежуток в них еще короче (часы, дни, месяцы), и здесь рассматриваются отдельные процессы внутри целостного опыта. Большинство карт создается именно для этого масштаба, поскольку он оказывается оптимальным для выхода на конкретные решения по развитию опыта, но при этом достаточно значимым, чтобы дать ощутимый эффект, видимый на уровне бизнес-подразделения.
Карты четвертого, самого детального уровня, рассматривают отдельные действия клиента, например авторизацию в мобильном приложении, заказ такси, разговор с техподдержкой. Они измеряются секундами и минутами и помогают конкретизировать решение в рамках более общих инициатив по улучшению опыта.
В своей практике, когда нужно и общую картину показать, и детали подсветить, мы готовим одну сборную верхнеуровневую карту «по точкам контакта», которая охватывает весь изучаемый фрагмент опыта клиента «от и до», а также беремся за еще несколько детализированных карт с фокусом на «пути» с конкретными фактами, на основе которых складываются попавшие в общую карту интегральные оценки. Общая карта служит точкой сборки и позволяет увидеть всю картину разом, сориентироваться в ситуации в целом. Мы используем ее в коммуникациях с командой и с топами, чтобы помочь всем удержать единство информационного поля. А детализированные карты применяем для формирования и принятия решений по конкретным изменениям в процессах, мотивации, коммуникации, инструментах, материалах и т. д.
На наш взгляд, выбор уровня приближения, как и выбор типа карты по остальным основаниям, полностью зависит от целей и решаемых задач. Хотя всегда есть соблазн добавить еще больше информации, для полезного результата важно определять приоритеты и фокусы внимания. Попытка сфокусироваться на всем сразу приводит к размытию результата. Поэтому мы считаем, что важно четко определить цель, результат, за который бьемся, и под это формировать карту.
Представленная типология способна помочь в трех моментах:
точнее подобрать инструмент, который поможет наилучшим образом достичь цель и выполнить задачи, если они ясны;
дофокусировать запрос на старте, конкретнее договориться о целях и результатах, которые ваш партнер ожидает от этого инструмента,
определить выбор методов, размер выборки и дизайн всего дальнейшего исследования.
Также важно помнить, что карта – это инструмент анализа и проектирования, а не само решение. После анализа и проектирования с помощью карты все равно потребуются инвестиции для внедрения этих изменений.
HERE BE DRAGONS
1Подробнее: Дубко, А. В. (2020). Какими бывают карты клиентского опыта // Управление продажами. №4. С. 320-330.
2Chen Di (2011). Visualizing Patient Experience at Pok Oi Hospital, MDes Interaction Design, HK Polyu
3Storaas, S. G. (2015). Service blueprints and user journeys. How do service designers apply these techniques?
