Обладай капитан корабля «Баунти» навыком управления конфликтами, не случилось бы того знаменитого мятежа у берегов Таити. А взбунтовавшейся команде не пришлось бы искать счастья вдали от родины.
В ситуации с «Баунти» никто не оказался в выигрыше, потому что ни одна из сторон не хотела уступать другой. А если бы руководство и персонал перешли к спокойному обсуждению образовавшейся проблемы, выслушали и попытались понять другу друга, то оказались бы в положении win-win.
Примерно об этом говорил Далай-лама, указывая на то, что исход конфликта вовсе не обязательно должен разделить его участников на победителей и побежденных:
Эту мысль в конце прошлого века решили развить австралийские психологи Хелена Корнелиус и Шошана Фейр, создав инструмент под названием картография конфликта. Инструкция к его использованию содержится в их книге «Выиграть может каждый»1, ставшей своеобразным итогом практической деятельности авторов по налаживанию отношений между людьми и организациями.
Инструмент прост в применении. Его можно использовать как при решении личных проблем, так и в бизнесе. К примеру, в процессе управления изменениями.
И это тот самый случай, когда конфликты стимулируют процесс внедрения инноваций, поскольку способны привести к обсуждению и анализу различных точек зрения и идей. Не без помощи изобретения австралийских психологов, разумеется.
Работа с картографией конфликта проходит в три этапа и предполагает использование листа бумаги и разноцветных маркеров. Размер листа зависит от количества людей, привлеченных к этому процессу.
На первом этапе нужно определить общий характер проблемы. На втором требуется выявить и назвать всех главных участников конфликта. На третьем – зафиксировать потребности и опасения каждого участника или группы.
Полученные результаты станут основой для дискуссии, целью которой будет поиск общих точек соприкосновения, способных привести всех участников в положение win-win.
Пройдемся по всем этапам более детально.
Этап 1. Обозначение проблемы
Этот этап не требует глубокого погружения в проблему или поиска выхода из нее. Нужно ее просто обозначить.
Например, если дело касается возвращения всех сотрудников с удаленки обратно в офис, а это не устраивает часть коллектива, то проблему можно назвать «Формат работы». А когда во время совещаний через Zoom часть участников не включает видео, ограничиваясь статичной аватаркой, можно написать «Коммуникация».
Авторы считают не столь важным, если название не будет полностью отражать глубинную суть проблемы. Главное – просто определить природу конфликта.
Еще один лайфхак от австралийских психологов: «Не определяйте проблему в форме двоякого выбора противоположностей: «да или нет», «так или не так». Оставьте возможность нахождения новых и оригинальных решений».
Этап 2. Определение главных сторон конфликта
В список можно вносить как отдельные личности, так и команды, подразделения и даже целые организации. Приемлемо объединять в одну группу людей, имеющих какие-то общие потребности по отношению к конфликту. Можно также смешивать личные и групповые категории.
Когда проблема глобальная, то в число участников могут входить даже чиновники и средства массовой информации. Если конфликт имеет внутренний характер, то, возможно, все ограничится двумя сотрудниками и их руководителем.
Этап 3. Список потребностей и опасений
На этом этапе нужно перечислить основные потребности и опасения каждого из главных участников. Важно выяснить мотивацию, стоящую за их позициями в конфликте.
Термин «потребности» здесь представлен в широком смысле. За ним могут стоять желания, ценности, интересы и все, что человеку может казаться важным.
В число потребностей, к примеру, могут входить:
Под «опасениями» можно воспринимать тревоги или озабоченность. Не нужно обсуждать их реальность до того момента, пока они не окажутся на карте. Важно все зафиксировать, вплоть до намеков на сомнения.
Интересный момент. Категорию «опасения» можно использовать для выявления мотивации, которая не проявляется во время перечисления потребностей. Это связано с тем, что некоторым людям сложно признаться, что они нуждаются в уважении. Проще сказать, что они не терпят неуважения.
Примеры опасений:
Когда карту составляет группа людей, стоит воспользоваться услугами модератора, который будет следить за тем, чтобы процесс картографии конфликта не сходил с пути. Возможна такая ситуация, когда один из участников начинает обсуждать свою сторону проблемы во время обсуждения опасений и потребностей другого участника. Это лучше вежливо пресекать, обещая выслушать человека, когда придет его очередь.
Если в группе кто-то делает замечание по поводу того, что ему что-то не нравится, стоит попробовать перефразировать эти слова в потребность или опасение.
К примеру, участник говорит, что совещания для него это просто потеря времени и они имеют обыкновение затягиваться. Чтобы перевести замечание в потребность, нужно задать вопрос «Что вам необходимо?». Возможным ответом будет: «Меньше терять времени на совещаниях».
Чтобы перевести замечание в опасение, потребуется вопрос «Чего вы опасаетесь?». Ответ на него: «Нехватки времени на исполнение моей работы».
Чек-лист по чтению карты конфликта
Ищите в карте новые перспективы.
Ищите в карте точки соприкосновения.
Обратите внимание на особые проблемы.
Преимущества картографии конфликта
Составляя инструкцию по использованию инструмента, австралийские психологи не забыли указать на преимущества от его применения на практике. Как утверждают авторы, картография способна:
Взгляд в будущее
Авторы книги сравнивают составление карты со взглядом в будущее. А потому рекомендуют применять ее только к актуальным неразрешенным ситуациям, а не к тем, с которыми ранее уже успели разобраться.
1Everyone Can Win, Australia, 1989
