Почему мы хотим поговорить об этом сейчас
Вызовы внешней среды, социально-экономическая турбулентность, стремительно обновляющиеся технологии вынуждают бизнес практически постоянно меняться. Поскольку то, что важно сегодня, может уже завтра потерять свою значимость, эффективному руководителю важно не только самому внедрять изменения в работу, но и, что очень существенно для успеха – продвигать их в своем коллективе, формировать корпоративную культуру, где изменения – это и норма повседневной жизни, и путь к личному и коллективному успеху.
Перемены необходимы, но поскольку почти всегда изменение означает выход из зоны комфорта, некоторые сотрудники уже на начальном этапе нововведений уходят в глухую оборону. Неприятие изменений – глубоко укоренившаяся в психике человека защитная система избавления от страха и тревоги.
Согласно Джону Коттеру и Леонарду Шлезингеру1, существует четыре основных причины сопротивления изменениям в компании:
1
узкособственнический интерес;
2
непонимание и недостаток доверия;
3
различия в оценке ситуации;
4
низкий уровень готовности к изменениям.
Преодолеть сопротивление эксперты предлагают с помощью:
разъяснения и общения (при недостаточной/неточной информации);
привлечения к участию (когда инициаторы не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, а другие имеют значительные силы для сопротивления);
поддержки и содействия (когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации);
переговоров и соглашений (когда руководитель или группа явно теряют при осуществлении изменений);
манипуляции и кооптации (когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими);
явного/неявного принуждения (когда необходимо быстрое осуществление изменений и инициаторы изменений обладают достаточной силой).
Перед руководством всегда возникает вопрос: как эффективно преодолеть сопротивление, и кто (какая именно структура) в компании отвечает за организацию и реализацию этого процесса?
Естественно, менеджмент всех уровней участвует в этом процессе и несет ответственность за внедрение изменений в рамках своих полномочий, но кто в организации оказывает ему профессиональную поддержку?
Как правило, изменения, которые напрямую наиболее часто «будоражат» коллектив, связаны с функционалом кадровой службы (далее – HR-служба): изменения в оплате труда, структуре и штатном расписании, мотивационном пакете, условиях труда. Сотрудники НR-службы совместно с менеджерами постоянно участвуют в их внедрении. Да и во все остальные изменения опять-таки вовлекается HR-служба. Просто это происходит не на первом, а на каком-то из последующих этапов реализации изменения. Ведь успешность любых перемен зависит от людей! Так, например, любое изменение в технологии потребует новых компетенций от персонала и, как следствие, иного уровня мотивации.
Итак, у нас определилось два традиционных участника, ответственных за внедрение изменений в организации: менеджеры и HR-служба. В статье мы поговорим еще об одном ключевом участнике этого процесса – службе корпоративных коммуникаций (далее – PR-служба).
HR— и PR-службы: приходим к общему знаменателю
В типовых организационных структурах среднего и крупного бизнеса функции head research (HR) и public relations (PR) практически повсеместно разведены и по факту работают в разных сферах, преследуя разные цели.
PR-подразделение, как правило, ориентировано в своей деятельности главным образом на продвижение определенных смыслов, ценностей и интересов во внешней среде. Задачи же в рамках внутреннего PR (работа с коллективом) сводятся, в основном, к проведению корпоративных праздников.
HR-подразделение традиционно работает с кадрами: кадровое делопроизводство, мотивация, обучение… Одновременно с выполнением этих задач, как мы уже говорили, оно совместно с менеджментом осуществляет внедрение изменений.
Описанный выше подход результативен для небольших бизнес-площадок (до 500 человек), где практически все знают друг друга в лицо, если не по именам, и провести изменения не составляет особого труда: менеджеру (HR-специалисту) достаточно разъяснить сотрудникам смысл нововведения на рабочей встрече или совещании.
Другое дело – средние и крупные бизнес-площадки, где заказчиком информации по изменениям выступает многочисленный коллектив (свыше 500 человек), включая руководителей всех уровней. В этом случае для донесения достоверной информации (без купюр и смещенных акцентов) требуется профессиональное участие сотрудников PR-службы. С таким заказчиком необходимо планомерно и вдумчиво развивать внутренние коммуникации – заинтересованность людей в получении своевременной и достоверной информации крайне высока, так как очень часто от этого напрямую зависит личный успех, благополучие и самоопределение каждого работника.
В таких ситуациях внутренний PR приобретает для PR-службы если не приоритетное, то как минимум равноценное значение в сравнении с внешним PR. Между тем, в России последовательно занимаются корпоративным PR не более 15%2 организаций . Неудивительно, что «человеческий фактор» чаще всего рассматривается в управлении изменениями как главная насущная проблема.
Внутренний (корпоративный) PR – это действия, направленные на развитие корпоративной культуры через формирование благоприятных отношений с сотрудниками и продвижение общих целей, ценностей и принципов. Внешний PR – это действия, направленные на формирование благоприятного имиджа компании и его продвижение во внешней среде.
Кооперация в работе HR— и PR-служб обеспечивает более эффективное внедрение изменений, укрепляет корпоративную культуру. Такое сотрудничество подразделений может быть использовано в направлениях:
изучения социально-психологического климата и диагностики проблемного поля в группах и коллективе в целом;
формирования и продвижения корпоративной культуры;
правильного позиционирования любых изменений, происходящих в организации и особенно затрагивающих весь или большую часть коллектива, по факту – для обеспечения «продажи» их каждому сотруднику предприятия;
разрешения кризисных ситуаций в коллективе;
обеспечения поддержки работниками решений менеджмента и т. п.
Казалось бы, что тут сложного? Нужно только поставить задачу на совместную работу менеджмента, НR и PR:
менеджмент – реализация изменения;
HR – стратегия (идеология) для правильного позиционирования изменений;
PR – тактика (пропаганда).
Однако на практике не все так просто.
Одно правильное сообщение для разных категорий
Первая сложность заключается в том, что даже внутри небольшой компании персонал как целевая аудитория и заказчик внутреннего PR-продукта неоднороден не только по своим профессиональным запросам, но и по уровням полномочий и сферам ответственности (рабочие, специалисты, руководители). Одно дело – айтишники, которые ориентируются на гибкий график, интересные задачи и возможности обучения. И совсем другое – рабочие цехов, чьи приоритеты – высокая зарплата, удобный график работы, возможности карьерного роста и развития. Кроме принадлежности к профессиональной области и категории персонала, целевая аудитория (далее – ЦА) сегментируется по полу, возрасту, стажу работы, что тоже сказывается на формате и содержании предоставляемого им информационного материала.
Поэтому самая важная задача в совместной работе HR и PR – правильно понять целевую аудиторию, выстроить верное ключевое сообщение, найти эффективные каналы коммуникации, а значит – подобрать ключ к эффективному внедрению изменений:
Задача HR – откалибровать набор предложений и услуг компании для всех сегментов «внутреннего заказчика» таким образом, чтобы каждый оставался доволен «товаром».
Задача PR – запустить сразу несколько медиапродуктов одного содержания, отличающихся форматом, детализацией информации и визуально-графическим языком.
Общее видение не только изменений, но и способов их реализации
Вторая сложность – компетенции специалистов PR— и HR-служб. Выстраивание внутренних коммуникаций в коллективе требует доверия, а доверие приходит, когда люди «говорят на одном языке», одинаково понимают проблемы и т. д.
От специалистов данных служб в этих условиях требуется наличие не только профессиональных компетенций, но и дополнительных:
хорошо знать «ландшафт бизнеса», понимать, что, почему и как в нем меняется, владеть «промышленным» лексиконом;
быть в курсе мотивационных и социальных программ, программ развития, действующих на предприятии и т. п. – то, что приходится «продавать» в коллективе;
обладать разветвленной коммуникационной сетью в коллективе и т. д.
Поддержание стабильно высокой вовлеченности
Еще одна трудность заключается в объективной тенденции – постепенном снижении вовлеченности персонала в свою профессиональную деятельность и, соответственно, в проведение каких-либо изменений, направленных на ее улучшение. Как правило, этот показатель падает в течение первого года после найма; у сотрудников со стажем год-два заинтересованность по сравнению с новичками ниже еще на 10%.
В среднем в компании, согласно фундаментальному исследованию института ADPR 3, доля полностью вовлеченных сотрудников составляет 16% против 84% работников, относящихся к выполнению рабочих обязанностей формально.
Соответственно:
Задача HR – поддержка формирования культуры знаний в организации, выявление и пропаганда лучших практик, признание заслуг передовиков в производстве, развитие наградной системы и т. п.
Задача PR – трансляция одного месседжа в разных «упаковках» в зависимости от того, для какой аудитории они предназначены.
Эффективное PR-сопровождение изменений на примере опыта ОНПЗ
Разработка и реализация проекта по развитию системы внутреннего PR на Омском нефтеперерабатывающем заводе (далее – ОНПЗ) заняла четыре года – с 2012 по 2015 гг. Это был период модернизации завода и проведения на предприятии масштабных изменений в области оплаты труда и мотивации, обучения и развития сотрудников, внедрения кодекса корпоративной культуры. Так что то, о чем пойдет речь ниже, прошло проверку на практике в достаточно жестких условиях.
Для повышения эффективности реализации проводимых менеджментом на предприятии изменений было принято решение синхронизировать действия PR— и HR-служб под общим руководством заместителя генерального директора по персоналу и организационным вопросам. Пример должностной инструкции руководителя PR-службы приведен в Приложении 1 (см. материал для скачивания).
HERE BE DRAGONS
Зоны ответственности были поделены следующим образом:
Итак, вот несколько ключевых элементов в работе PR-службы, обеспечивших эффективную реализацию изменений.
Синхронизация HR и PR
Эффективному взаимодействию помогали еженедельные совместные совещания руководителей HR-направлений (мотивация, обучение, кадры) и руководителя PR-службы, проводимые заместителем генерального директора по персоналу, на которых участники информировали друг друга о результатах, возникших трудностях, идеях, разбирали допущенные ошибки, разрабатывали новые планы или мероприятия по коррекции.
Ежегодно в декабре руководители HR-направлений (мотивация, обучение, кадры) совместно с PR-службой разрабатывали план информационного сопровождения мероприятий по улучшению социально-психологического климата и утверждали его на год вперед. План (см. Приложение 2 в материале для скачивания) включал в себя организационные мероприятия с перечнем PR-инструментов по поддержанию информированности коллектива, продвижению планируемых изменений и корпоративных ценностей.
Большое разнообразие PR-инструментов
В зависимости от аудитории и целей в работе использовались различные PR-инструменты – как хорошо забытые традиционные способы продвижения, так и средства цифровизации:
корпоративная газета;
корпоративный портал, включавший в себя рубрики «Вопросы руководству», «Справочник работника», «Калькулятор заработной платы» и др. Вопросы руководству можно было задавать анонимно, но работники были предупреждены, что некорректно сформулированные вопросы не рассматриваются;
телепанели для показа слайдов и видеороликов, установленные на проходных и в столовых;
печатные средства информирования на информационных стендах – так называемые «боевые листки» формата А4 с односторонней печатью (см. Приложение 3 в материале для скачивания), главное преимущество которых заключалось в оперативности – важная информация поступала адресно в концентрированном виде и практически «по горячим следам».
спецвыпуски (два листа форматом А4 с двухсторонней печатью), посвященные какой-либо злободневной теме, обсуждаемой в коллективе. Опубликованные мнения и выводы транслировались от лица конкретных агентов перемен: специалистов, руководителей, рабочих, пользующихся авторитетом и уважением, а не от имени некоего обезличенного «завода» или «руководства»;
официальные коммуникации (совещания, встречи с коллективом, профсоюзным активом);
неформальные коммуникации.
PR-инструменты вводились не сразу, но в 2014 году все вышеперечисленные уже были задействованы, и для достижения большего эффекта обычно для каждого PR-повода использовали несколько PR-инструментов.
В материалах к статье вы можете найти этот PR-инструментарий для решения HR-задач (см. Приложение 4 в материале для скачивания). Это ни в коем случае не догма – он должен всякий раз проходить ревизию, пересматриваться, дополняться в зависимости от специфики компании и текущей ситуации.
Разнообразие целевых аудиторий
Информационные инструменты подбирались с учетом специфики целевых аудиторий, формировались медиапродукты одного содержания, но отличающиеся форматом, визуально-графическим языком и т. д.:
персонал рабочих специальностей (при необходимости дополнительно детализировался по профессиям или условиям труда);
бригадиры;
молодые специалисты;
кадровый резерв;
РСС (руководители, специалисты, служащие – при необходимости дополнительно детализировались по профессиям или условиям труда);
профсоюзный актив.
Проведение независимых исследований
Проблемные зоны и области для улучшений актуализировались ежегодно: для этих целей проводилось социологическое исследование с привлечением независимой организации. Публикация этих результатов оказывала воздействие на сомневающихся – ведь с большинством не спорят!
Мотивация участников изменений
Показатель, характеризующий работу по продвижению корпоративной культуры и сохранению позитивного социально-психологического климата, учитывался при выплате годовой премии руководителям HR-направления и руководителю PR-службы (см. таблицу 1).
Таблица 1
В результате удалось:
практически исключить ситуации, когда значимое для предприятия событие проходило без проработанной PR-поддержки;
существенно улучшить информированность сотрудников и их вовлеченность в работу, а также показатели социально-психологического климата в коллективе (по оценкам независимых провайдеров);
проследить динамику качественных изменений в отношении работников к наиболее острым проблемам с помощью системы индексов.
Индекс удовлетворенности4
В заключение
Сегодня HR – не модератор процессов, а архитектор поведения людей. И здесь без специалистов в области public relations не обойтись. Поэтому «совместный подход к снаряду» менеджеров, HR и PR должен стать обычной практикой, не вызывающей удивления.
Кроме того, нельзя недооценивать связь между культурой компании и поведением руководства: для поддержания бренда руководителя топ-менеджменту критически важно подавать пример и неукоснительно следовать декларируемым корпоративным ценностям… чтобы не допустить ситуации, когда, согласно известному выражению Питера Друкера, «культура ест вашу стратегию на завтрак».
1Kotter, John P. & Schlesinger, Leonard A. (1979). Choosing Strategies for Change // Harvard Business Review. Vol. 57(2).
2Павлова А.Г., Мостяев Ю.Н. Роль внутреннего PR в деятельности организации // Социально-экономические аспекты развития современного общества. Сборник статей. Рязань, 2013. С. 103–106.
3Репрезентативная выборка исследования – примерно по тысяче человек в 19 странах.
4Выраженная в процентах разница между ответами «Согласен» и «Не согласен»
