Компании нуждаются в HR-профессионалах, способных справиться с новыми вызовами и обладающих практическими компетенциями, а не набором теоретических знаний. При выборе кандидатов на ключевые позиции в HR необходимо убедиться в том, что в их карьере были пройдены все необходимые развилки и приобретено стратегическое мышление и широкий взгляд на бизнес.
Прохождение первой развилки
Первая развилка для тех, кто собирается делать карьеру в HR, наступает сразу после окончания школы: какое образование получать? Может показаться, что ответ очевиден – «Управление персоналом» или «Экономика труда». Тем более что сейчас во многих вузах есть такая специализация.
Однако существует и другая опция: получить основное образование (степень бакалавра) в области управления и экономики какой-либо отрасли (металлургии, самолетостроения, нефтянки, розничной торговли, банковского дела и так далее). И только потом пойти в специализированную магистратуру по HR или просто на программу дополнительного образования, которую можно совмещать с работой.
Понимание экономических и финансовых процессов, умение работать с цифрами и статистическими инструментами очень поможет впоследствии в карьере, особенно на том этапе, когда придет время войти в топ-команду компании и принимать решения, касающиеся стратегических бизнес-процессов.
Тацитное знание для HR
Большинство молодых специалистов попадают в HR на стартовую позицию с узким функционалом. Ключевой фактор для успешного развития карьеры – это правильный выбор такой позиции и приобретение так называемого «тацитного» знания у ментора или наставника.
Тацитным называют такое знание, которое невозможно найти в интернете или прочитать в книге. Оно приобретается через собственный практический опыт под руководством эксперта. Очевидно, что для этого надо выбирать компании, которые известны на рынке своими прогрессивными HR-практиками и где существуют эффективные процессы управления знаниями и развития сотрудников.
Например, если есть возможность начать карьеру в подразделениях HR, которые занимаются такими процессами, как управление опытом сотрудника, брендом работодателя, совокупным вознаграждением, программой благополучия, то это намного полезнее, чем идти работать в традиционный подбор, кадровое делопроизводство или администрирование зарплат и льгот. Есть смысл специализироваться в той области, где используются такие технологии, как agile, дизайн-мышление, продуктовый подход, SMM.
Вторая развилка: эксперт или лидер
Через какое-то время HR-специалист оказывается перед второй развилкой: делать экспертную карьеру или лидерскую. В этот момент очень полезно пройти ассесмент лидерского потенциала, который поможет определить, какая опция больше соответствует личности человека. Мнение независимых экспертов о сильных сторонах и областях для развития позволит не совершить ошибку и не уйти в неправильном направлении.
Особенности экспертной карьеры
Экспертная карьера предполагает движение в сторону профессионала высокого уровня с экспертизой в определенной функциональной области. Это может быть директор корпуниверситета, директор по корпкультуре и бренду работодателя или директор по оргразвитию.
Кстати, очень часто люди на подобных должностях подчиняются первому лицу компании наравне с HR-директором и получают аналогичный доход. Преимуществом экспертной карьеры является то, что можно посвятить себя интересным и содержательным вещам, а не заниматься политическими интригами и «тушением пожаров», которые обычно достаются директорам по персоналу.
Экспертная карьера подойдет тем, кто планирует на каком-то этапе жизни уйти в консалтинг, стать преподавателем в бизнес-школе или заняться коучингом и менторингом. Для этого типа карьеры важны такие компетенции, как умение учиться (learning agility), любопытство, навыки презентации и преподавания, профессиональный нетворкинг.
Возможности лидерской карьеры
Лидерская карьера подходит тем, кто хочет управлять большими командами сотрудников и в определенный момент своей жизни стать генеральным директором или другим большим начальником. HR-специалисты, которые выбирают такой тип карьеры, должны сначала совершить переход из узкофункциональной области на позицию HRBP или HR-дженералиста и овладеть всеми смежными компетенциями в сфере управления персоналом.
Важный фактор успеха на этом этапе – способность эффективно работать с заказчиками со стороны бизнеса, то есть с представителями производства, продаж, продукта, логистики, ИТ и других подразделений, с которыми «партнерится» HR. Вот здесь как раз и пригодится экономическое образование, а также временный секондмент (перемещение) в другую функциональную область.
Чем раньше в ходе карьеры у человека происходит такой кросс-функциональный опыт, тем лучше. После работы в другой функции кто-то возвращается обратно, обогащенный новыми знаниями и контактами, а кто-то остается там навсегда, поняв, что новая функция подходит ему больше.
После должности HRBP можно двигаться в сторону роли директора по персоналу. Этот переход является одним из самых сложных и драматичных в лидерской карьере: руководитель начинает подчиняться первому лицу компании или даже ее собственнику.
Если раньше начальником эйчара был «другой HR», то есть, человек, который понимает, что такое вовлеченность, зачем нужна корпоративная культура и почему надо инвестировать в благополучие, то теперь приходится объяснять довольно банальные вещи и доказывать, что они необходимы, сталкиваясь с недоверием, неприятием и сопротивлением.
С другой стороны, HRD часто не разбираются в тех предметах, которые являются очевидными для первого лица: финансовые показатели, клиентская аналитика, специфика продукции или услуг, которые предоставляет компания. Поэтому так часто первые лица обвиняют своих HRD в том, что они не разбираются в бизнесе и не выходят за рамки своих узких операционных задач, а HRD жалуются на то, что их начальник не интересуется кадровыми вопросами и не выделяет бюджеты на необходимые проекты.
Для того чтобы такие ситуации случались как можно реже, HR-профессионалам надо развивать навыки влияния, ассертивности и ведения переговоров, эмоциональный интеллект, а также стратегическое мышление, которое еще иногда называют helicopter view, и понимание бизнеса. Эти компетенции им очень понадобятся и на следующей, третьей развилке.
Третья развилка: пять дорог
После того, как человек какое-то время поработал на должности директора по персоналу, и хочет развиваться дальше, ему придется выбирать один из пяти вариантов:
У каждого из этих вариантов есть свои плюсы и минусы, но для успешной реализации любого из них необходимы следующие компетенции:
